與耐克、阿迪達(dá)斯正面交鋒幾無勝算，但是細(xì)分市場確是一個好機(jī)會。未來收購品牌的標(biāo)準(zhǔn)，首先與安踏要有差異化，其次聚焦在細(xì)分市場，第三要是專業(yè)化產(chǎn)品。在財報發(fā)布的同日，安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨家分銷迪桑特商標(biāo)的產(chǎn)品。這一品牌，主打滑雪產(chǎn)品，定位高端。

　　丁世忠深諳生意門道，偏執(zhí)于細(xì)節(jié)，緊跟著對手的腳步，不放過對手犯錯的機(jī)會進(jìn)行趕超?？墒?，生意可以在不長的時間里做大，但是品牌的形成卻沒那么容易。一個尷尬的現(xiàn)實是，即使在2012年，安踏業(yè)績超過了李寧，在普通消費者心目中，安踏與李寧的形象依然存在著不小的差距。

　　讓丁世忠對品牌收購有信心的原因之一，或許是來自其對于意大利品牌FILA的成功運營。2009年8月，當(dāng)安踏從百麗國際購入FILA運營業(yè)務(wù)時，百麗在此前兩年時間里虧掉了5000萬元。出售后，百麗承認(rèn)，原因在于其缺乏國際品牌運作的經(jīng)驗。

　　但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，2015年財報數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達(dá)到591家，雖然沒有透露具體的營收數(shù)據(jù)，但安踏總裁鄭捷表示：“FILA品牌和電商業(yè)務(wù)的增長速度非常快?！瘪R崗?fù)嘎墩f，當(dāng)時收購FILA的時候，大家也曾擔(dān)心運營不好，但是經(jīng)過充分的磨合與分析，在給FILA以完全獨立運營的權(quán)力后，業(yè)務(wù)做得還不錯。

　　為了構(gòu)建多品牌矩陣，丁世忠已經(jīng)開始著手調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)，他向透露，未來將打造三個事業(yè)群，包括工廠事業(yè)群、品牌事業(yè)群和終端零售事業(yè)群。與此同時，還將構(gòu)建兩個平臺，采購平臺和物流平臺，采購平臺將進(jìn)一步壓縮成本，而物流平臺在為經(jīng)銷商提供便利的同時也將加大集團(tuán)對于整個供應(yīng)鏈的掌控。

　　丁世忠清楚這樣的現(xiàn)實：“品牌知名度是有了，但是忠誠度卻需要提高。”為了進(jìn)一步強(qiáng)化安踏與體育的關(guān)系，2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，這是在中國奧委會歷史上，第一次提出合作伙伴的概念。過去，其贊助權(quán)益相對分散，安踏則是將四年的權(quán)益整體打包下來，與冠軍、金牌、國旗、五環(huán)相聯(lián)系，提升品牌高度。這一合作，一直延續(xù)至今。

　　除此之外，安踏手中還擁有中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源，2014年10月，安踏拿下了NBA“官方市場合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋獲得國內(nèi)品牌第一之后，通過與NBA的合作，丁世忠希望，在籃球領(lǐng)域能夠有所突破。

　　2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略，正式進(jìn)軍足球市場，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽則加入了安踏足球教練團(tuán)隊當(dāng)中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來的消費者。

　　而安踏每雙足球鞋200元以內(nèi)的定價，可以讓其有更高的接受度。銷售以團(tuán)購的方式進(jìn)行，鄭捷透露，“安踏兒童的足球鞋，從去年9月份發(fā)布開始，整體銷量已經(jīng)達(dá)到了十幾萬雙。”

　　自此，安踏在跑步、籃球、足球三大領(lǐng)域的布局漸趨完整。而其品牌的價值也在提升，鄭捷告訴記者，在衡量品牌價值方面，有個概念叫做“第一提及率”，即消費者第一個想到的品牌。“剛做完的調(diào)研是，我們排名第三，占到了整個調(diào)查樣本的13%。耐克第一，阿迪達(dá)斯第二，它們的占比在20%-30%。比起2008年，我們提升了三到四個位置?！?/p>

　　即便如此，這么多年，丁世忠最大的感觸依然是做品牌太難。在達(dá)成百億的目標(biāo)，手握充足的現(xiàn)金流之后，丁的“興奮點”在于趕超耐克阿迪，未來十年，讓安踏達(dá)到千億規(guī)模。實現(xiàn)的方式是收購品牌，在2月份財報發(fā)布會上，鄭捷表示，“安踏堅持單聚焦，多品牌的策略應(yīng)對競爭。未來計劃繼續(xù)通過收購，實現(xiàn)四五個品牌矩陣，而收購的原則是切入細(xì)分市場。實現(xiàn)對不同細(xì)分人群的覆蓋?！?/p>

　　“物流平臺已經(jīng)開始搭建，雖不方便透露具體數(shù)據(jù)，但丁表示“金額巨大”，預(yù)計2017年下半年就能完成。在丁看來，由于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈條并不完整，“世界上有些優(yōu)秀的企業(yè)早就在這么做了，實際上我們只是在補(bǔ)課而已?！?/p>

　　不過，在國內(nèi)，比消費升級更讓人興奮的，是國家對于體育產(chǎn)業(yè)的2025年將達(dá)到5萬億產(chǎn)值的遠(yuǎn)景規(guī)劃。就在眾多體育品牌開始涉水體育服務(wù)的時候，丁世忠卻重提“工匠精神”，表示要做好每一雙鞋，每一件衣服。這樣的想法，未免讓外界覺得“過于保守”。

　　對此，鄭捷的回應(yīng)是，每家企業(yè)都在選擇自己擅長的去做，無法臧否其余選擇。盛開體育創(chuàng)始人馮濤認(rèn)為，只有真正身處體育圈的人，才清楚自己想要什么。在他看來，從體育用品市場來看，未來需求會巨大，聚焦這一市場，并沒有什么不對。

　　但是，變數(shù)不是沒有。其中之一便是對于多品牌的經(jīng)營，鄭捷承認(rèn)，這是一個挑戰(zhàn)，“我們考慮過管理的復(fù)雜性，但是如果你要成為中國體育用品行業(yè)當(dāng)中的老大，如果沒有這個多品牌，其實是沒有可能的。你明白我的意思吧?必須要做?！?/p>