去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當(dāng)然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。

　　但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上有所突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運(yùn)營的各個方面(營銷企劃、商品組合、日常營運(yùn)、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù))融合起來，而這也是最難的。

　　百貨業(yè)確實沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網(wǎng)，無論其對外數(shù)據(jù)說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。

　　以垂直特賣為特色、以北京為根據(jù)地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經(jīng)典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來看，其不僅無法獲得資本的認(rèn)可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。

　　還有王府井百貨的王府井網(wǎng)上商城，更是舉步維艱。

　　萬達(dá)百貨和萬達(dá)電商無論是在外界還是在內(nèi)部，和這個趨勢相比都顯得有點(diǎn)擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務(wù)，做不好萬達(dá)的電商?？稍噯柊儇洏I(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務(wù)呢?

　　對于百貨業(yè)來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務(wù)等，這些將由線下來主導(dǎo)和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉(zhuǎn)化會員到線上平臺形成購買，培養(yǎng)在線購買的習(xí)慣。

　　這樣顧客在離開萬達(dá)廣場之后仍然屬于萬達(dá)，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達(dá)的線下變成不能產(chǎn)生價值轉(zhuǎn)換的體驗店，那么價值(購買)就全部轉(zhuǎn)換到天貓、京東等電商平臺上去了。

　　這已經(jīng)是事實。當(dāng)年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由于電商建設(shè)的滯后和投入太小以及技術(shù)實力建設(shè)不足等原因，導(dǎo)致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。

　　從萬達(dá)百貨這次大范圍關(guān)店，以及后續(xù)曲德君提到的調(diào)整策略上基本可以看出，萬達(dá)百貨不再是獨(dú)立的子單元，而是會以商業(yè)地產(chǎn)板塊來服務(wù)于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬達(dá)集團(tuán)另外三大業(yè)務(wù)板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強(qiáng)的聯(lián)動和互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)效應(yīng)。

　　萬達(dá)商業(yè)正在從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其希望未來更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬達(dá)進(jìn)行商業(yè)設(shè)計、運(yùn)營和管理等。

　　同時，萬達(dá)還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號”。目前“穩(wěn)賺1號”已經(jīng)完成了2個資產(chǎn)包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達(dá)廣場會按照新思路發(fā)展。

　　從這些實踐來看，萬達(dá)百貨此次的關(guān)店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都相當(dāng)明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強(qiáng)勢的O2O平臺路徑已經(jīng)非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術(shù)投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運(yùn)營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術(shù)實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經(jīng)營優(yōu)勢，都完全對接萬達(dá)集團(tuán)此次開放的戰(zhàn)略調(diào)整思路。王健林接下來要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場、快速擴(kuò)張，完成中國70%城鎮(zhèn)化的使命即可。