這是一個彷徨焦躁的時代。這是一個很難靜下心來做企業(yè)的時代。不惑之年的松井先生，在2001年無印良品生意虧損38億日元的時刻，臨危受命(實際是因為為人耿直被貶職)，擔當無印良品的社長 ，面對千頭萬緒的生意與組織問題，他選擇了一條路——從“企業(yè)制度與文化”入手，牽一發(fā)而動全身，以一個支點撬動整個生意大盤，在第2年就扭虧為盈，后來連年增長。

　　任何外在的產(chǎn)品、宣傳、或是銷售，背后的要素其實是人，而且不是單個人，而是一群人。搞定人，才能搞定所有外在的呈現(xiàn)，而搞定人的關(guān)鍵是管理制度/文化。這個道理，是我上大學時老師諄諄教誨的。但當時年少，根本聽不懂，只覺得資源、機會、運氣，比什么枯燥的組織管理制度更有用、更見效快。如今自己操盤，才越發(fā)感觸：見效快，不等于持續(xù)性強，不等于可以安穩(wěn)睡大覺，反而要時刻提防出意外、睡不踏實。我相信，大多數(shù)真正想做好企業(yè)的人，都琢磨的是：如何能做的更好、做的更久，而非干一票就撤。當然干一票就撤的人，也不會關(guān)注這個話題。

　　無印良品在連續(xù)20年持續(xù)增長之后，突然在2001年虧損38億日元，外界的評價從“無印神話”變成了“無印良品的時代已經(jīng)結(jié)束”，內(nèi)部也彌漫著一股“這公司要完蛋了”絕望氣息——這個情況很多人不陌生吧?也許你我曾經(jīng)或現(xiàn)在，就處在這樣的環(huán)境中。

　　怎么辦?一般企業(yè)最先采用的方法是裁員、賣品牌/部門(這條也熟悉吧嘿嘿)。松井認為：無印良品問題的關(guān)鍵有2個，按照書中原話講就是：

　　(1)成立20年后，品牌中原本帶有的“創(chuàng)新”精神，已經(jīng)跟不上顧客的需求(連續(xù)的增長讓整個企業(yè)都飄飄然)。

　　(2)公司過于重視“過去的經(jīng)驗和直覺”，而跟不上瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境(這可能也因為受母公司的企業(yè)文化影響)。

　　松井的解決方案是：打造制度，試圖改變企業(yè)文化(舊風氣)——而這一切，說白了，其實就是“通過制度與文化的打造，讓員工養(yǎng)成點點滴滴良好的工作習慣，進而促進生意增長”。那么，什么是松井所說的“制度”?其實就是圍繞業(yè)務價值鏈，對整個鏈條上的方方面面，都進行標準化(比如制定MUJIGRAM手冊)，并持續(xù)根據(jù)實際情況，進行制度改善，從而減少對人和人性的依賴。

　　這也是我這些年思考的一點。我待過的公司(無論外企或私企)，都會經(jīng)常洗腦和灌輸企業(yè)文化，試圖用言語/培訓的方式，或是激烈的變革，來激發(fā)員工干活，且常常會涉及到對人性的試探與考驗，但結(jié)果并不樂觀——生意持續(xù)下滑(即便增長也是砸錢犧牲利潤)，部門之間相互苛責，人人錮蔽自封、明哲保身，優(yōu)秀員工不斷離職，企業(yè)繼續(xù)彌漫著“習得性無助”的抑郁氣與自嘲，老板焦慮無奈之下，又往往會進一步快馬加鞭，繼續(xù)推出更多新變革手段、和盲目求助于外來的和尚，結(jié)果可能變本加厲。

　　我一直很納悶，為啥呢?難道知識與變革，都無法激勵人和組織前進嗎?

　　后來，我觀察了其他公司的案例，讀了一些書(尤其是陳春花教授的書)，直到如今，自己實際操盤一個公司，才有了實打?qū)嵉膬牲c感覺：

　　(1)王陽明講“知行合一”，知而不行為不知。但有多少企業(yè)變革只是停在嘴邊?有多少知識培訓只是走走過程?有多少人總在琢磨制度的漏洞為自己謀利?所以，執(zhí)行與實踐，比腦中口中的知識更關(guān)鍵。

　　(2)盡量不要考驗人性，人性經(jīng)不起考驗。健康的制度就是為了規(guī)避對人性的考驗。王陽明講“致良知”，其實靠人自發(fā)很難，還是要依靠制度塑造符合良知的行為習慣。實際中，具備致良知意識與行為的頂尖人才非常少，往往這些人又很難抱團，所以企業(yè)中，可能八成以上的人，都是我等普通人，很難要求大家都具有主動意識，更別提考驗人性了。

　　那么，無印良品具體又是怎么建立、與實踐制度?

　　首先，找到真正的問題

　　有沒有感覺，我們常常在避開問題談解決方案?有時是形勢所逼，有時是因為有苦難言，有時純粹就是因為，做一天和尚撞一天鐘，事不關(guān)己高高掛起，避左右而言他。

　　如果找不到真正的問題，那就沒有后面所謂的制度，就算制定出來，也是自嗨，供奉觀世音菩薩而已。(順便插一句，很多公司都供奉神仙，無論私企還是外企，有些是真敬畏、有些是假安慰、有些則是圖個風水吉利，挺有意思的現(xiàn)象)總之，解決問題的關(guān)鍵在于“將問題可視化”。如果問題無法可視化，就不是個人問題，而是企業(yè)文化和制度的問題。

　　其次，對各項工作進行標準化

　　包括產(chǎn)品如何命名?開店選址怎么弄?店鋪如何陳列?后方管理?危機管理?店面管理?財務管理?配送管理?檔案信息管理?公司內(nèi)部如何進行信息管理?上下班時間?等等。松井認為，任何工作都存在“把它做好的規(guī)則”，必須要找到這個規(guī)則，再予以標準化。

　　很多人可能會問：“那營銷創(chuàng)意怎么標準化?”這也是我一直在琢磨的，創(chuàng)意從何而來?有無規(guī)律可循?很幸運，我終于探索出一丁點門路，下一步打算先在我司內(nèi)部，進行創(chuàng)意模型化的初步嘗試，以減少對人才經(jīng)驗的依賴。我相信，在營銷界中，有許多和我一樣，希望能琢磨出一些有實際價值、同時可延展性的模型，比如昨天我司進行內(nèi)部培訓，專門研究一位叫“李叫獸”的文案寫作模型，也挺好玩。萬事不一定有絕對真理，但若能捕捉到現(xiàn)象背后的本質(zhì)，哪怕一點點規(guī)律，實踐出來，都可能對整個組織有益(請注意，可能對單獨個體不一定有益，因為人與人的差別甚大，整體收益與個體收益存在一定差距)。

　　策略二流也無妨，執(zhí)行力一流就行

　　制度不可能一開始就完美，需要在實踐中不斷改善。讀過《從0到1》的人可能都比較熟悉“不斷試錯”的創(chuàng)業(yè)模型。松井說道，自己在擔任社長之后，曾反復閱讀一本書《執(zhí)行力》，其中有一句話，讓他印象非常深刻：“有執(zhí)行力的企業(yè)與沒有執(zhí)行力的企業(yè)之間，有個很大的不同：它們不會歷經(jīng)一再的討論，或是到度假村開會多次，卻依然沒有采取行動?！?/p>

　　所以松井在無印良品內(nèi)部推行的口號是“執(zhí)行95%，計劃5%”。其實認可這一點的企業(yè)并不少，尤其是我國民企，大部分都執(zhí)行力超強，一旦想到什么計劃，立即由老板親自帶隊去實踐，期間不斷吸取別人的批評建議，邊干邊改進。改革的速度感很重要。

　　但這是“口號”的作用嗎?當然不。很多企業(yè)說“執(zhí)行至上”，可能只是停留在嘴邊，并沒有形成有實際價值的制度，而且沒有自上而下統(tǒng)一的執(zhí)行標準，制度只管下屬不管上級，只管良民不管刁民，只管銷售部不管市場部;也沒有讓員工打心底認可和形成執(zhí)行力至上的企業(yè)文化。所以，歸根結(jié)底，“制度與文化”為“策略”保駕護航。

　　為什么松井整本書中，較少篇幅提到“企業(yè)內(nèi)部有人如何反對，他如何排除萬難的推進制度?”我想，這可能有日本文化的因素，換做我泱泱大中華試試……

　　第四，所有制度與文化的背后，都必須要有人才。人才從何而來?

　　招人難、用人難，估計是大多數(shù)企業(yè)都面臨的問題。因為人群當中的優(yōu)秀人才太少，就算你招攬過來，也可能要面對“不會用”的問題。企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)大材小用、小材大用、無才混著用。

　　松井認為，領導者不應該想著從哪里把優(yōu)秀人才挖過來，而應該在企業(yè)內(nèi)部踏實而穩(wěn)固的逐步培養(yǎng)人才。無印良品內(nèi)部有一套相對客觀公正的人才度量衡Caliper工具。這套工具可以避免直屬領導的情感判斷。

　　另外，不忽略第一線的智慧，讓第一線員工自下而上的制定制度手冊，而不是公司領導坐在辦公室自上而下的制定制度。公司內(nèi)部打造雙向溝通的制度。同時，以溫水煮青蛙的方式，慢慢影響反對者(故意讓反對的人，擔當MUJIGRAM的編制委員)。

　　最后，不焦急、不懈怠、不傲慢。

　　無印良品內(nèi)部的MUJIGRAM并不是一兩個月就做成的，而花了5年時間才成型。為什么?因為要不斷基于現(xiàn)實情況，去逐步修正調(diào)整。當然這種修正調(diào)整，是在“不變的品牌核心精神”之下，進行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

　　那么，有更快的方法嗎?更捷徑可以迅速建立制度、打造出文化嗎?我覺得很難，欲速則不達，往往看起來一帆風順、且毫無異議的改革，反而掩蓋了巨大的波瀾，一旦風起云涌，掀起的巨浪將會打翻之前所有的努力，甚至損失更大。

　　用松井的原話來說——在商業(yè)的世界中，每天都必須不停地做決定。很多事并不是因為已經(jīng)知道了正確答案才去做，通常也難以得知做足了而之后是好，是壞，但是你只能去做。三兩下就能執(zhí)行的解決方案確實很吸引人，也可能可以馬上解決眼前的問題，但如果只看到問題的表面，未來隨時都可能一再碰到相同的問題。迷茫的時候，就選擇難走的那條路，最后就能走上正確的道路。有時繞遠路，反而能夠找到真理，這是我多年的體會。