“如果沒有100%可行的把握，我們是不會輕易這樣做的?！?月19日，麥德龍中國區(qū)電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理陶源在媒體發(fā)布會上說。他指的是麥德龍最新升級的電商平臺—一個購物網(wǎng)站metromall.cn和一個叫做“拍客”的App。

　　“100%可行的把握”透露出德國企業(yè)特有的保守和謹慎?；蛟S這也可以解釋，為什么沃爾瑪在中國開了400多家門店，家樂福也開到200多家，而麥德龍至今才有80家門店。目前，麥德龍在全球26個國家有750多家自助式批發(fā)商場。

　　盡管這3家外資零售品牌在經(jīng)營模式上有區(qū)別，但它們都是在1990年代中期進入中國市場的。

　　這次發(fā)言已經(jīng)是席龍(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中國區(qū)總裁以來，第三次站在上海錦江飯店的小禮堂向媒體解釋麥德龍最新的戰(zhàn)略布局了。錦江飯店是麥德龍的企業(yè)客戶之一。

　　過去一年，麥德龍看起來積極了一些，具體的變化從2014年4月開始。席龍對麥德龍中國原有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行大幅度的改革，宣布把未來的發(fā)展重心集中到電子商務(wù)、商貿(mào)支持、福禮產(chǎn)品、食品分銷、現(xiàn)購自運批發(fā)商場這五大業(yè)務(wù)上來。

　　其實，福禮產(chǎn)品和現(xiàn)購自運是麥德龍從1996年進入中國市場便確定的商業(yè)模式。自從1964年成立以來，“現(xiàn)購自運”就是這家德國零售公司的核心特色，該公司的全稱就是“麥德龍現(xiàn)購自運”(Metro Cash &Carry)。它所屬的麥德龍集團也涉及大賣場、百貨、消費電子賣場業(yè)務(wù)，但現(xiàn)購自運的收入占比達近一半。

　　席龍已在麥德龍工作了20多年，但他的官方簡歷上，有一點被加以強調(diào)：他曾成功實現(xiàn)俄羅斯和波蘭市場的業(yè)務(wù)逆轉(zhuǎn)。在此之前，他是麥德龍現(xiàn)購自運全球COO，職責中就包括接受管理中國的運營事務(wù)匯報，對亞洲文化也十分了解。

　　在這一輪改革之前，麥德龍的業(yè)務(wù)條線還包括大宗采購、餐飲、工廠和客戶銷售。與之相對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標是“做全領(lǐng)域?qū)＜摇?。中國區(qū)前任總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)曾在麥德龍內(nèi)部反復(fù)強調(diào)一件事：“不要試圖教育你的客戶。”

　　何哲偉做了大量努力去滿足所有客戶和潛在客戶的各種需求，比如用“很多討論”來說服德國的管理層和董事會，讓他們同意過去僅從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的麥德龍在中國開展送貨業(yè)務(wù)，允許在全球其他市場只接待企業(yè)客戶的公司在中國發(fā)展個人客戶，并成功在2012年實現(xiàn)B2C業(yè)務(wù)在總銷售額中的比重占到50%。何哲偉被認為是當時歷任麥德龍中國總裁中最大膽的一個，他開創(chuàng)性地在一年內(nèi)開出了12家店，至今都是麥德龍內(nèi)部一個無人打破的紀錄。

　　2012年至2013年間，零售市場的不景氣影響到了該領(lǐng)域內(nèi)的所有參與者，沃爾瑪曾用“一場徹底的災(zāi)難”來形容銷售慘狀。麥德龍集團隨即宣布在全球范圍內(nèi)大規(guī)模削減成本，并在歐洲市場不斷關(guān)店“瘦身”。不過，2012年麥德龍中國區(qū)的銷售額達到18.9億歐元(約127.7億元人民幣)，與上一年相比實現(xiàn)了23%的增長，這讓急于尋找新的利潤增長點的麥德龍集團開始把中國列為重點關(guān)注市場。

　　不過，要在不利增長的大環(huán)境下加速開店，麥德龍中國不再“頑固”堅持自建土地經(jīng)營商場，而是以較節(jié)省成本的租賃與購買土地相結(jié)合的方式繼續(xù)開店。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，嚴格控制財務(wù)支出、開源節(jié)流，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展和業(yè)績持續(xù)增長的關(guān)鍵。這樣的做法還包括降低人力支出，縮減商品采購的運輸費用等。事實上，中國區(qū)的大規(guī)模開店也在很大程度上給麥德龍的資金鏈帶來壓力。

　　要在控制財務(wù)支出的同時加速開店并實現(xiàn)盈利，席龍不得不重新分析麥德龍中國的業(yè)務(wù)架構(gòu)。“我們把重心聚集到這五大業(yè)務(wù)上來，是為了不把戰(zhàn)線拉得太長?！彼f。

　　新升級的電商平臺也是基于這一基本要求而重新建立的。麥德龍此前采取的做法是投入大量資金建設(shè)專門的倉庫為電商渠道供貨，再建造專門的物流系統(tǒng)，試圖使電商成為新的單獨的業(yè)務(wù)體系，由統(tǒng)一的電商平臺向全國的電商客戶供貨。

　　“但那樣的目標客戶群就集中在了稍微低端一些的客戶，而不是現(xiàn)在的高端客戶群。你可以設(shè)想一下，如果我們有一個在烏魯木齊的客戶通過電商訂購一桶油，物流成本得有多高，”席龍說，“這并不是我們想要的東西?！?/p>

　　麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業(yè)態(tài)，這一模式之所以能成功，是因為省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補貨，保證超市低成本高效率運作。而要實現(xiàn)一個獨立的電商平臺有效供貨，麥德龍必須建立專業(yè)團隊去運營。顯然，這種做法會在極大程度上浪費麥德龍本身的優(yōu)勢資源。另一方面，建立專門的團隊也意味著人才成本的上漲。

　　“在競爭激烈的各種情況下，實際上許多電商公司是沒法盈利的。”席龍認為，既節(jié)省成本又能在一定程度上確保盈利的辦法，是借助已有資源把電商發(fā)展為主營業(yè)務(wù)的延伸，并讓電商團隊跟公司內(nèi)部各個部門融合起來。

　　席龍的首要任務(wù)是找到一個深入理解電商如何運作的人才來統(tǒng)一管理他的團隊。他找到了陶源，后者此前在正大集團負責電子商務(wù)的運營工作，此后又對麥德龍電商和技術(shù)部門進行了一次大規(guī)模的人員更換，但團隊人數(shù)并沒有擴充。這是最快速有效的調(diào)整部門工作能力的方式，也是控制人才成本的舉措。

　　另一個方法是成本分攤。整個電商系統(tǒng)的開發(fā)由麥德龍全球不同市場的電商和技術(shù)團隊共同開發(fā)?！霸究赡苄枰粋€很高昂的開發(fā)成本，但我們的實際開發(fā)成本出奇地低?！碧赵凑f。他詳細展示了這項“低成本”的開發(fā)成果。

　　很明顯的一點是，專業(yè)顧客得到了重視。在新的網(wǎng)站頁面上，“專業(yè)客戶精選”一欄被擺在最顯眼的位置。根據(jù)陶源的說法，這是顧客點擊量最多的功能區(qū)之一。麥德龍在后臺的工作就是幫這些顧客找到購買方案?！安徽撌蔷频?、食堂，還是商超，每個顧客的商品瀏覽習慣都有傾向性。比如，酒店客戶會瀏覽生鮮產(chǎn)品，小商超則會看餅干牛奶一類的產(chǎn)品，”他說，“我們的工作就是用背后的大數(shù)據(jù)分析出顧客一上線就能看到他們可能想要購買的東西?！?/p>

　　此前的發(fā)展道路盡管崎嶇，但的確給麥德龍積累了資源。會員制的經(jīng)營模式幫助麥德龍收集了從1996年進入中國市場至今的400多萬條會員信息。此次電商平臺升級完成后，也能借此全面打通數(shù)據(jù)鏈。所有商品數(shù)據(jù)都與線下門店同步，涵蓋超過2萬個商品。

　　“我們是為專業(yè)客戶服務(wù)的。”陶源不止一次強調(diào)這一點。準確地說，麥德龍是為專業(yè)客戶專門開發(fā)了新的電商平臺，而個人客戶的訂單則會交給順豐、宅急送等第三方物流公司來完成。如果專業(yè)客戶一年在麥德龍購買商品的總額超過500萬元，陶源還打算專門為它建立一家網(wǎng)站，提供定制化的商品呈現(xiàn)。

　　除了保持網(wǎng)站與門店價格實現(xiàn)階段性完全同步，麥德龍還打算給專業(yè)客戶提供一點可能有用的商業(yè)信息，比如告訴你跟你同一類型的顧客、你的競爭對手和同行，他們的圣誕節(jié)菜單里都買了些什么—基于顧客的企業(yè)屬性做推薦，而不是像京東和1號店等電商根據(jù)顧客的收入、年齡、性別做推薦。

　　為了讓電商不像傳統(tǒng)意義上的電商，并使整個電商業(yè)務(wù)依附于原有的現(xiàn)購自運商場批發(fā)體系，麥德龍做了一些退讓。考慮到縮短物流時間和保證商品質(zhì)量，在網(wǎng)上商城下單的商品會由線下商場直接出貨。

　　但這也帶來一個問題：規(guī)定顧客使用距離最近的麥德龍商場，還是允許他們自由選擇由哪一家商場出貨?“我們找以往商品備貨比較多、打過交道的專業(yè)顧客做了許多內(nèi)部溝通。猶豫了一段時間后，我們還是決定把選擇哪一家商場的權(quán)利留給消費者本身。他可以自己任意組合，也給他更多可能性的體驗過程?！碧赵唇忉屨f。