從杭州崛起的銀泰百貨，定位精準(zhǔn)、開放多變、善用資源，引入阿里注資，整合天貓菜鳥網(wǎng)絡(luò)，成為百貨行業(yè)的進(jìn)化樣本。而從萬達(dá)內(nèi)部分生的萬達(dá)百貨，規(guī)模優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢一樣明顯。但王健林從未把自己放在互聯(lián)網(wǎng)和馬云的對立面，整個(gè)萬達(dá)集團(tuán)都已被置于O2O整合的意識形態(tài)之下。

　　一個(gè)享有萬達(dá)廣場完善的商業(yè)生態(tài)，有地面客流優(yōu)勢;一個(gè)借力阿里網(wǎng)絡(luò)平臺，有線上整合優(yōu)勢。這場對決沒有誰勝誰負(fù)，而是碰撞出了百貨業(yè)的商業(yè)原點(diǎn)：認(rèn)識各種客戶，把握多樣需求，創(chuàng)造渠道價(jià)值。

　　銀泰的主角VS萬達(dá)的配角

　　銀泰集團(tuán)：百貨業(yè)務(wù)是重心

　　作為銀泰集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)之一，銀泰商業(yè)創(chuàng)立于1998年。這家百貨行業(yè)新兵從杭州最古老的城門—武林門出發(fā)，一路快跑，迅速成為百貨行業(yè)的龍頭之一。

　　但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。“武林路這座商場，4萬多平方米。當(dāng)時(shí)金融風(fēng)暴，大家都沒錢，我們找了太平洋(601099,股吧)和百盛，免幾年租金都沒人來接。”

　　沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營下，銀泰武林店定位于時(shí)尚潮流，重新設(shè)計(jì)了商場的裝修風(fēng)格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統(tǒng)的商品定位。

　　盡管后來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業(yè)仍然不感興趣，“一是利潤率不高，二是我一點(diǎn)都不懂。”直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業(yè)，“現(xiàn)金流大，增長穩(wěn)定。”于是，他進(jìn)行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調(diào)整，使銀泰百貨進(jìn)入了并購式發(fā)展的軌道。

　　2007年銀泰百貨成為大陸首個(gè)在港交所上市的民營百貨企業(yè)。圍繞銀泰百貨的快速發(fā)展，銀泰集團(tuán)也獲得快速的發(fā)展，并成為一個(gè)集商業(yè)零售、地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、礦產(chǎn)資源、智能物流、投資與金融六大業(yè)務(wù)為主的多元化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)。

　　2013年銀泰百貨更名為銀泰商業(yè)，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網(wǎng)三大業(yè)態(tài)，產(chǎn)品化發(fā)展，共計(jì)36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。

　　萬達(dá)集團(tuán)：百貨業(yè)務(wù)是拼圖

　　而萬達(dá)百貨更像是商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。萬達(dá)百貨前身是萬千百貨，成立于2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達(dá)集團(tuán)為了規(guī)范萬達(dá)品牌，充分利用已形成的無形資產(chǎn)價(jià)值，將萬千百貨更名為萬達(dá)百貨。

　　當(dāng)前，萬達(dá)百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業(yè)75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一。

　　萬千百貨的設(shè)立，與萬達(dá)廣場的升級換代有密切關(guān)系。萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，最初以住宅市場為主，之后進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，如今已經(jīng)形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。

　　萬達(dá)廣場通過不斷開發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，不斷將全國各地的優(yōu)秀供應(yīng)商資源整合到自己的平臺上，并根據(jù)商業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)營定位，組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加，萬達(dá)百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達(dá)集團(tuán)四大產(chǎn)業(yè)中成立最晚，集團(tuán)也對萬達(dá)百貨給予了非常大的戰(zhàn)略投入。

　　但是，從定位角度看，萬達(dá)百貨也是一朵“奇葩”：它創(chuàng)辦的初衷便是配合萬達(dá)廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達(dá)百貨經(jīng)營很多年之后，業(yè)界并沒有將其視為正規(guī)的百貨業(yè)態(tài)。

　　而銀泰商業(yè)作為銀泰集團(tuán)起家的支柱產(chǎn)業(yè)，帶領(lǐng)著集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優(yōu)秀口岸。

　　2013年由于推遲了長沙、武漢等幾家店的開業(yè)，萬達(dá)百貨在半年時(shí)重新調(diào)整了收入計(jì)劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調(diào)整后計(jì)劃的91%，凈利潤同比增虧7%。這是萬達(dá)百貨歷史上第一次沒有完成利潤計(jì)劃，也是萬達(dá)集團(tuán)唯一完成指標(biāo)不佳的公司。

　　現(xiàn)在，業(yè)績在集團(tuán)墊底的萬達(dá)百貨成為被“改造”的對象。在各地萬達(dá)廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩(wěn)定，萬達(dá)品牌逐步穩(wěn)固的時(shí)候，萬達(dá)百貨完成了自己的使命，昔日供養(yǎng)在花盆的盆栽要被“轉(zhuǎn)型”為棟梁之才，其經(jīng)營壓力可想而知。

　　點(diǎn)評：銀泰百貨是銀泰集團(tuán)處于主動地位的骨干業(yè)務(wù)，所有的一切都圍繞它展開。而萬達(dá)百貨的誕生源于集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)的需求，它在集團(tuán)內(nèi)一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業(yè)務(wù)組合中處于被動位置。

　　專注時(shí)尚VS多元業(yè)態(tài)

　　銀泰：精品時(shí)尚搭配人間煙火

　　引領(lǐng)風(fēng)尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創(chuàng)下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀(jì)錄，由此奠定了銀泰百貨的時(shí)尚定位。

　　在2012年，全國百貨行業(yè)的運(yùn)行指標(biāo)排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標(biāo)均列全國第一，同時(shí)也是國內(nèi)與奢侈品品牌合作最多的企業(yè)之一。

　　那么，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?

　　首先是品牌定位精準(zhǔn)，專做精品時(shí)尚。銀泰掌握了2000多個(gè)國內(nèi)外時(shí)尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運(yùn)營的基礎(chǔ)，銀泰便可以通過在品牌組合上制造新鮮感，避開同質(zhì)化的價(jià)格促銷。

　　其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統(tǒng)雖是百貨業(yè)必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統(tǒng)連通了總部、供應(yīng)商與全國50多家門店，能實(shí)時(shí)反饋供銷數(shù)據(jù)。甚至通過手機(jī)APP應(yīng)用，銀泰的供應(yīng)商就能夠?qū)崟r(shí)查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。

　　最后是體驗(yàn)，制造人間煙火。比如舉辦“吃貨節(jié)”。11月11日被大家視為“光棍節(jié)”，電商借此瘋狂促銷。但是“電商雖然火，但你不能在網(wǎng)上吃東西吧?”銀泰將其看成“兩雙筷子”，進(jìn)而聯(lián)盟商場內(nèi)的餐飲商家，舉辦免費(fèi)或低折扣促銷的“吃貨節(jié)”。2012年“吃貨節(jié)”5天后，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元?jiǎng)?chuàng)下單體百貨店單日銷售紀(jì)錄。

　　萬達(dá)：高中低端多元嘗試

　　與銀泰百貨從做強(qiáng)一個(gè)店、一個(gè)區(qū)域，進(jìn)而滲透全國的發(fā)展模式不同，萬達(dá)百貨從誕生之時(shí)便著眼全國鋪開。

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　　這得益于萬達(dá)百貨的先天優(yōu)勢。萬達(dá)百貨身處萬達(dá)廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業(yè)綜合體的全面滋養(yǎng)。廣場內(nèi)的商業(yè)街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業(yè)態(tài)，與萬達(dá)百貨共同構(gòu)筑了一個(gè)充滿休閑樂趣和豐富購物體驗(yàn)的活力空間。

　　在經(jīng)營方面萬達(dá)百貨也有亮點(diǎn)。比如它強(qiáng)調(diào)既賣商品也賣服務(wù)，時(shí)尚體驗(yàn)中心就是個(gè)創(chuàng)新性嘗試。這個(gè)體驗(yàn)中心可以為顧客進(jìn)行包括體型、膚色在內(nèi)的全方位自動化測試，并結(jié)合當(dāng)下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。

　　對萬達(dá)百貨的業(yè)績不力，王健林認(rèn)為：“他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。” 但是萬達(dá)百貨遇到的問題不只是這些原因。

　　一直以來，萬達(dá)百貨定位都集中在中檔主流消費(fèi)市場。但更名之后的萬達(dá)百貨將門店分為四大類型—高端、精致、時(shí)尚及社區(qū)生活四種店態(tài)形式，涵蓋高中低端。繼已經(jīng)開業(yè)的合肥店之后，長沙、武漢都將開業(yè)高端百貨店。此后，萬達(dá)時(shí)尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。

　　萬達(dá)廣場的往來人群，并不是一個(gè)屬性明確的單獨(dú)消費(fèi)群體，高中低檔消費(fèi)能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達(dá)百貨有意再往高端和低端兩個(gè)方向發(fā)展。但目前看來，這兩個(gè)方向都有一些問題需要萬達(dá)百貨去解決。

　　定位尷尬使得萬達(dá)百貨經(jīng)營者騰挪乏術(shù)，想要發(fā)展高端并不容易。比如，正規(guī)的百貨業(yè)選址都是在核心商圈，而萬達(dá)廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。這就給高端的招商帶來極大經(jīng)營困難。

　　社區(qū)生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達(dá)廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會沖擊萬達(dá)百貨的內(nèi)部經(jīng)營。所幸，王健林也看到了這點(diǎn)，新開設(shè)的萬達(dá)廣場二樓將全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，已經(jīng)開業(yè)的75家廣場的業(yè)態(tài)也都將在2015年前調(diào)整完畢。

　　最近幾年，萬達(dá)百貨的高層管理團(tuán)隊(duì)連續(xù)更替多人，這并沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達(dá)百貨的管理層不少出自老百貨公司，習(xí)慣遵循原來的行業(yè)傳統(tǒng)，但目前百貨業(yè)是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補(bǔ)補(bǔ)。

　　當(dāng)前，王健林說：“我們也要走定制和自有模式”，讓自有品牌、獨(dú)家代理品牌、設(shè)計(jì)師品牌占據(jù)主流，走中檔價(jià)格和品質(zhì)的精品路線。這一策略或許會比上下兩個(gè)方向的空間都大。

　　點(diǎn)評：兩者當(dāng)前的差距，主要是兩者不同的路徑?jīng)Q定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮于百貨業(yè)態(tài)的經(jīng)營，在消費(fèi)驅(qū)動下做決策。而萬達(dá)百貨是在上層驅(qū)動下服務(wù)集團(tuán)的布局，然后方有自主定位。一個(gè)先有單店能力與效益之后再向外鋪開，另一個(gè)是先做整體規(guī)模再求經(jīng)營效益。

　　開放借力VS O2O集團(tuán)軍

　　銀泰：借力阿里

　　銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費(fèi)者一度可以掃描中意商品的二維碼。然后等到天貓“雙十一”活動之時(shí)，以促銷價(jià)購得商品。

　　銀泰商業(yè)還有個(gè)獨(dú)立的電商平臺，如何與天貓由競爭轉(zhuǎn)為合作?沈國軍認(rèn)為：“無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場里除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型游樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務(wù)是不可能被取代的，這些線下服務(wù)都需要通過商業(yè)地產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)。”

　　正是這種開放的態(tài)度，2014年3月，銀泰商業(yè)與阿里巴巴進(jìn)行了集團(tuán)戰(zhàn)略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資，構(gòu)造一套打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系。

　　3月8日，銀泰商業(yè)集團(tuán)聯(lián)手支付寶錢包首推虛擬會員卡“銀泰寶”，打造中國零售業(yè)首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內(nèi)，通過支付寶錢包銀泰已經(jīng)發(fā)出40萬張卡。

　　銀泰網(wǎng)通過手機(jī)淘寶平臺和支付寶錢包，30天內(nèi)注冊的會員超過170萬人，超過銀泰線下實(shí)體門店16年積累的會員總數(shù)(之前門店的會員數(shù)量是150萬)。至此，銀泰商業(yè)在線上線下會員總數(shù)超300萬。與阿里合作后，在會員數(shù)量這一指標(biāo)上，“銀泰寶”短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統(tǒng)百貨帶來非常大的震驚。

　　此前，銀泰商業(yè)已在打通線上線下商業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行探索。

　　會員是百貨公司、購物中心的經(jīng)營核心。銀泰在16年中所培養(yǎng)的大批忠實(shí)會員，為企業(yè)貢獻(xiàn)了超過50%的銷售業(yè)績。隨著在線領(lǐng)卡會員的大量聚集，“銀泰寶”初戰(zhàn)大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗(yàn)是國內(nèi)零售前所未有的，為銀泰實(shí)體門店的會員聚集和業(yè)績增長提供了多種可能和方案。不夸張地說，銀泰商業(yè)也是迄今為數(shù)不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠(yuǎn)，做得最好的傳統(tǒng)零售企業(yè)之一。

　　對阿里來說，與銀泰合作的“銀泰寶”是其O2O戰(zhàn)略的一個(gè)線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實(shí)踐轉(zhuǎn)型中的一個(gè)大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數(shù)量，還有刷卡手續(xù)費(fèi)率降到了1%等顯而易見的實(shí)惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質(zhì)的變化更具意義。

　　當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒搞清楚大數(shù)據(jù)究竟有什么用時(shí)，銀泰在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數(shù)據(jù)一旦打通，線下線上就一目了然。阿里強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力以及各種數(shù)據(jù)分析模型，再結(jié)合銀泰自身的IT系統(tǒng)，能為銀泰在會員數(shù)據(jù)的挖掘上提供最科學(xué)、最詳細(xì)、最精確的分析結(jié)果，并能最接近真實(shí)地預(yù)測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費(fèi)需求上，變得更加有的放矢。

　　銀泰要做的可能遠(yuǎn)不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰后，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現(xiàn)在應(yīng)該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，來挖掘一種全新的商業(yè)價(jià)值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務(wù)于銀泰的用戶，打造一種行業(yè)的全新O2O合作標(biāo)準(zhǔn)。