1、產(chǎn)業(yè)鏈模式

　　根據(jù)萬達(dá)官網(wǎng)顯示，截至2013年底，萬達(dá)旗下?lián)碛?3座已開業(yè)廣場(chǎng)、50家五星級(jí)酒店、1197塊電影屏幕、73家百貨店、79家量販KTV。按照目前的發(fā)展勢(shì)頭，萬達(dá)成為全球最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)指日可待。

　　萬達(dá)這些年的高速擴(kuò)張與其產(chǎn)業(yè)鏈模式密不可分：從前期投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)到后期運(yùn)營(yíng)，從院線、酒店、百貨到KTV。

　　在某種程度上，萬達(dá)集團(tuán)做加法是形勢(shì)所逼。2001年，為了讓沃爾瑪?shù)却蟪腥腭v萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)集團(tuán)不得不接受對(duì)方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時(shí)間。萬達(dá)集團(tuán)每年開工、竣工七八個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設(shè)分店。由于擴(kuò)張心切，萬達(dá)集團(tuán)在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強(qiáng)，導(dǎo)致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個(gè)至關(guān)重要的發(fā)展基調(diào)：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業(yè)阻礙萬達(dá)集團(tuán)快速擴(kuò)張的步伐，還不如自己開辦相應(yīng)的企業(yè)，與萬達(dá)廣場(chǎng)保持同步的發(fā)展速度。

　　2、高速擴(kuò)張的后遺癥

　　萬達(dá)廣場(chǎng)開到哪，萬達(dá)百貨就跟到哪。一個(gè)典型的萬達(dá)大商業(yè)項(xiàng)目，從交地到開業(yè)平均22個(gè)月。萬達(dá)百貨作為配套，在幫助萬達(dá)廣場(chǎng)按時(shí)開業(yè)、滿鋪開業(yè)方面發(fā)揮了重要作用，但同時(shí)也留下了高速擴(kuò)張的后遺癥。

　　萬達(dá)百貨2013年完成收入154.9億元，只完成調(diào)整后計(jì)劃的91%，凈利潤(rùn)增虧7%。這是萬達(dá)百貨歷史上第一次沒有完成利潤(rùn)計(jì)劃，也是集團(tuán)唯一完成指標(biāo)不佳的公司。

　　萬達(dá)百貨的虧損，可歸因于選址、經(jīng)營(yíng)模式及電商沖擊等幾個(gè)方面。

　　3、不再是城市中心

　　“一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心”，是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷的精髓。城市綜合體由星級(jí)酒店、主題樂園、高檔寫字樓、大型商業(yè)、高級(jí)公寓、商業(yè)街區(qū)等業(yè)態(tài)組成，憑借其強(qiáng)大的集客能力往往能自成一個(gè)商圈，在享受住宅銷售溢價(jià)的同時(shí)，還坐享商業(yè)物業(yè)的增值收益。

　　萬達(dá)每到一地就能把一地做熱，帶動(dòng)周邊的發(fā)展，獲得各地政府的認(rèn)可。萬達(dá)…年的新項(xiàng)目中，上海某區(qū)項(xiàng)目樓面地價(jià)不到1000元，當(dāng)?shù)匾话愕貎r(jià)至少要3000元。我們?cè)诒本╅L(zhǎng)安街西邊拿的地，樓面是2400元，而一街之隔的另一塊地樓面地價(jià)是6000元。青島項(xiàng)目我們的樓面地價(jià)是2100元，和我們相隔的項(xiàng)目則是8000元。為什么都這么便宜?因?yàn)楦鞯卣X得萬達(dá)能啟動(dòng)整個(gè)區(qū)域，雖然賣給萬達(dá)這塊地少賺3個(gè)億，但我們?nèi)チ艘院?，周邊的地能多賣10個(gè)億

　　然而，隨著城市核心地段的日益稀缺，萬達(dá)選址從城市核心區(qū)轉(zhuǎn)到城市副中心以及新城，并向三四線城市下沉，選址的硬傷逐漸凸顯。三四線城市或一線城市的邊遠(yuǎn)地區(qū)人流少，消費(fèi)力弱，商業(yè)氛圍不足，不足以支撐百貨的正常經(jīng)營(yíng)。不少百貨門店“先天不良”。

　　4、后天難補(bǔ)

　　萬達(dá)百貨擁有70多家門店，從數(shù)量上來說遙遙領(lǐng)先同行業(yè)。然后，這并沒有給它帶來規(guī)模優(yōu)勢(shì)。與國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)百貨店一樣，萬達(dá)百貨采取聯(lián)營(yíng)制，即與供應(yīng)商的合作采取扣點(diǎn)分成的方式，商品及價(jià)格被品牌專柜牢牢把控。

　　中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)范艷茹認(rèn)為，這一模式本身利潤(rùn)分成就不高，加上同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)、價(jià)格戰(zhàn)，百貨店近年的利潤(rùn)已經(jīng)越來越薄。

　　更為雪上加霜的是來自電商的沖擊。落后的百貨經(jīng)營(yíng)模式，面對(duì)的或許是世界上最瘋狂的電商。連續(xù)十多年的電商行業(yè)集體虧損，都未能阻止投資者對(duì)大陸電商的熱情和繼續(xù)砸錢。

　　面對(duì)電商的沖擊，傳統(tǒng)百貨集體啞火。自建電商平臺(tái)經(jīng)營(yíng)慘淡，而與阿里或騰訊的合作除了拉動(dòng)股價(jià)外，基本上是一個(gè)噱頭或面子工程。

　　無意中見到一個(gè)大企業(yè)的副總，談到他們家電商已經(jīng)被媒體及業(yè)界樹立為零售電商最成功的典范，全行業(yè)都在向他們學(xué)習(xí)。但他坦言：他們的電商o2o微信等業(yè)績(jī)都是差到不能再差、基本為0，但外界都說他們好，只好認(rèn)了。

　　5、誰來填補(bǔ)主力店空白

　　除了加大體驗(yàn)式業(yè)態(tài)占比，品牌集合店是一個(gè)可能的發(fā)展方向。品牌集合店能夠增加商品的豐富度，延長(zhǎng)顧客停留時(shí)間，此外對(duì)購(gòu)物中心來說，租金收益也比較高。

　　˙多品牌集合店，如I.T、Retro Gallery;

　　˙買手制精品集合店，如JOYCE、Barneys New York

　　˙生活方式類集合店，如Dover Street Market、colette

　　˙百貨式多品牌集合店：如連卡佛、NOVO