如今，已過(guò)天命之年的李寧，正領(lǐng)著他23歲的公司，努力地適應(yīng)前所未有的陌生環(huán)境，并迎接未來(lái)一項(xiàng)項(xiàng)未知的挑戰(zhàn)。回歸后的李寧，一直站在嚴(yán)峻考驗(yàn)的風(fēng)口浪尖。

　　直面挑戰(zhàn)

　　2008年北京奧運(yùn)會(huì)上的“飛天點(diǎn)火”，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)李寧鞋服的狂熱追捧，自此李寧公司開(kāi)始走上巔峰之路。2008年，李寧的銷(xiāo)售規(guī)模攀升56%達(dá)到67億，兩年以后，李寧的體量繼續(xù)飆升到95億，高漲42%。2008年，李寧門(mén)店數(shù)量?jī)H為6245間，到了2011年，這個(gè)數(shù)目已經(jīng)增長(zhǎng)到8255間，漲幅超過(guò)32%。在短短的三年里，李寧的體量大幅陡增，年復(fù)合增長(zhǎng)在30%以上，但是，這樣的急速擴(kuò)張卻為日后的巨虧悲劇埋下隱患。

　　品牌形象定位上的失策是李寧帶給自己的第一個(gè)致命傷。2010年，公司元老級(jí)人馬行政總裁張志勇為迎合年輕消費(fèi)者，高調(diào)發(fā)起了一場(chǎng)史無(wú)前例的品牌重塑運(yùn)動(dòng)。始料不及的是，李寧在品牌傳播的具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上卻出現(xiàn)了致命的錯(cuò)誤，例如宣揚(yáng)“90后李寧”，變更新口號(hào)和品牌LOGO等，讓“70后80后”以前熟悉的產(chǎn)品一夜之間就變成了過(guò)季商品。

　　就在這一年，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)開(kāi)始集體過(guò)冬，哀鴻遍野。數(shù)據(jù)顯示，2012年，李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌庫(kù)存總量達(dá)到30億元。同時(shí)，這幾家原本借了奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)“東風(fēng)”的本土體育品牌，業(yè)績(jī)也一蹶不振，紛紛遭遇滑鐵盧。

　　屋漏偏逢連夜雨。品牌重塑上遭遇重大失敗，后遺癥凸顯，又趕上運(yùn)動(dòng)品牌多年粗放式擴(kuò)張?jiān)斐傻姆e弊大規(guī)模爆發(fā)，承受雙重打擊的李寧面臨成立以來(lái)的最大危機(jī)：庫(kù)存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員……李寧不得不自救求生。

　　5年過(guò)去了，再回首仰望巔峰時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己已是身在谷底。在過(guò)去的反思中，李寧意識(shí)到，企業(yè)自身的戰(zhàn)略方向出現(xiàn)失誤。于是，隨著“大總管”張志勇的卸任，李寧與來(lái)自投資機(jī)構(gòu)TPG并擔(dān)任公司執(zhí)行副主席兼CEO的金珍君一道，共同執(zhí)掌公司變革。重新出山的李寧制定了三步走的戰(zhàn)略，重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)”的三大聚焦，同時(shí)主導(dǎo)推進(jìn)了一系列戰(zhàn)略舉措：引入戰(zhàn)略投資者，推出渠道、品牌和產(chǎn)品的全面變革計(jì)劃，制定“渠道復(fù)興計(jì)劃”。與此同時(shí)，雖然頂著巨虧的財(cái)務(wù)壓力，李寧依然展示了其在營(yíng)銷(xiāo)上強(qiáng)勢(shì)進(jìn)取的一面，正式簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價(jià)買(mǎi)斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。

　　深刻變革

　　李寧2012年業(yè)績(jī)顯示，公司全年?duì)I收67.39億元，同比減少24.5%;凈利潤(rùn)虧損19.79億元，關(guān)閉1821家門(mén)店。這是李寧自2004年上市以來(lái)首度業(yè)績(jī)出現(xiàn)虧損。值得一提的是，過(guò)去兩年，李寧及其團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的變革，正在從清理庫(kù)存、改善供應(yīng)鏈等方面深刻地改變這家公司。

　　記者從李寧公司獲悉，2013年以來(lái)，李寧注重清理庫(kù)存，同時(shí)減少向零售渠道壓貨，較好提升了經(jīng)銷(xiāo)商的財(cái)務(wù)穩(wěn)健程度，同時(shí)，上半年李寧在調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模、優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)及提升新產(chǎn)品銷(xiāo)售、改善現(xiàn)金流和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)方面均有良好表現(xiàn)。

　　過(guò)去兩年，國(guó)內(nèi)體育用品業(yè)為沉重的庫(kù)存所累，其中一大癥結(jié)，就在于粗放經(jīng)營(yíng)的批發(fā)銷(xiāo)售模式。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式的惡性循環(huán)公司層面并不不關(guān)注零售端的變化。李寧方面告訴記者，2013年上半年以來(lái)，集團(tuán)90%以上的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了渠道復(fù)興計(jì)劃協(xié)議，庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)月由2012年9個(gè)多月的峰值大幅下降到7個(gè)月以下。

　　作為首家徹底轉(zhuǎn)型的公司，李寧開(kāi)始告別傳統(tǒng)的訂貨會(huì)形式，采用以“有指導(dǎo)性的訂貨會(huì)訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式，有效改善經(jīng)銷(xiāo)商的訂單指引和組貨安排。同時(shí)，李寧升級(jí)企業(yè)規(guī)劃和市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，基于兩者推出了快速反應(yīng)產(chǎn)品線和最佳SKU組合產(chǎn)品。

　　以“快速反應(yīng)”產(chǎn)品為例，事先只進(jìn)行少量鋪貨，用約兩周時(shí)間測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，隨時(shí)監(jiān)控銷(xiāo)售額，一旦產(chǎn)品熱銷(xiāo)，迅速組織生產(chǎn)大規(guī)模鋪貨，如果銷(xiāo)售欠佳，就減少甚至?xí)和Ｉa(chǎn)。“因?yàn)檎莆帐袌?chǎng)反應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)非常小，產(chǎn)品的售出率非常高。這種供應(yīng)模式的盈利能力值得期待。”李寧官方人士告訴記者。據(jù)了解，2013年，“快速反應(yīng)”產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)將占營(yíng)業(yè)收入10%。主導(dǎo)李寧公司供應(yīng)鏈改造的首席供應(yīng)鏈官鄧紅兵曾表示：“一旦IT信息系統(tǒng)全部構(gòu)建完成，李寧的供應(yīng)鏈將脫胎換骨，助推公司在短時(shí)間內(nèi)重回巔峰。”

　　經(jīng)過(guò)一系列的動(dòng)作，李寧上馬之后的戰(zhàn)略調(diào)整已初見(jiàn)成效。李寧2013上半年財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)收29.06億元人民幣，同比減少24.6%，上半年凈虧損為1.84億元人民幣，比起2012年19.8億的巨虧，李寧2013年上半年已實(shí)現(xiàn)“減虧”18億元。李寧公司表示，最艱難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去。