近日，繼耐克、阿迪達斯、安踏、李寧、特步、361度等體育品牌之后，Kappa與國內(nèi)知名童裝品牌派克蘭帝共同組建Kappa Kids品牌合資公司，進入童裝市場。這一消息，再次使公眾焦點聚集到運動鞋服產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)境和未來發(fā)展上。

　　近年來，國內(nèi)運動品牌發(fā)展過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，頻頻出現(xiàn)庫存不斷攀升，銷售持續(xù)走低的疲軟現(xiàn)象。面對國內(nèi)成人運動服裝市場接近飽和的狀態(tài)，運動品牌都在另尋商機，希望提振業(yè)績，而他們又紛紛把目光投向了被稱為朝陽產(chǎn)業(yè)的童裝市場。

　　鞋服企業(yè)到了節(jié)點

　　親歷鞋服業(yè)發(fā)展至今，我認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個階段：

　　第一個階段在上世紀(jì)80年代初，當(dāng)時的企業(yè)依賴于勇氣+運氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿足單一的市場需求，無論款式如何，即使沒有設(shè)計、沒有終端管理，只要做到簡單的物流快速反映到市場，就能獲利。確實有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長起來了。

　　進入上世紀(jì)90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場需求的。企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護自己的終端和店面，通過專賣和組合的方式達到增加利潤、使經(jīng)營多元化的目的，也就是在這個時期，中國鞋服企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得淋漓盡致。隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進入中國，不僅帶來了產(chǎn)品，同時帶來了先進的管理信念和模式，教會中國企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運作專賣店、如何推進加盟市場的擴充等……在這個過程中中國的企業(yè)僅用了8—10年的時間，完成了學(xué)習(xí)到崛起的過程，并帶動了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長，成為推動中國鞋服企業(yè)發(fā)展的生力軍。

　　然而進入到2002年后，隨著全球一體化進程的推進，市場越來越規(guī)范、競爭越來越激烈，中國的服裝企業(yè)，無論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現(xiàn)了集體衰落，追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng)新精神與動力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財富的積累和品牌的推動后，對自己品牌的核心競爭力、把握市場的能力以及市場未來的發(fā)展方向等問題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

　　突破不能一蹴而就，必須找到突破點。今天許多企業(yè)要面對的問題是：產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，營銷流于技術(shù)且相互模仿，經(jīng)營思路依然圍繞著產(chǎn)能、規(guī)模、自建網(wǎng)絡(luò)打轉(zhuǎn)，技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重不足，品牌缺乏個性，如果再以一個十年為一個周期，不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競爭中消亡。

　　轉(zhuǎn)型難不轉(zhuǎn)型更難

　　人無遠慮必有近憂，中國鞋服企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類型的轉(zhuǎn)型：

　　一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營能力以及市場需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。在這個過程中，可以歸納為：用十年的時間完成財富積累，用2年的時間盲目轉(zhuǎn)型，用一年的時間宣布倒閉。

　　轉(zhuǎn)型就那么難嗎?

　　首先是觀念和執(zhí)行力的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個障礙，企業(yè)便走向另一個發(fā)展趨勢。像以純、哥弟等品牌都是轉(zhuǎn)型成功的案例，其成功的地方就在于首先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準(zhǔn)備。

　　其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運作方式。主要表現(xiàn)在以下三個方面：經(jīng)營思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強、對市場的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)要有個性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時，還要保證產(chǎn)品的個性，培養(yǎng)消費者的認(rèn)同感，最終使品牌在最大程度上得到市場的認(rèn)可。

　　金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對較慢。

　　存管理不同。批發(fā)的庫存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫存結(jié)構(gòu)，而零售的庫存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫存會使企業(yè)承受巨大的壓力。

　　第二種轉(zhuǎn)型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規(guī)模企業(yè)，在成功地完成第一次轉(zhuǎn)型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競爭中面臨的轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，包括管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，向管理、營銷要效益，通過品牌改造，滿足新的市場需求。

　　在這一點上，美特斯·邦威是一個榜樣。美特斯·邦威早年請郭富城做其形象代言人，郭富城作為當(dāng)時那個時代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著市場的發(fā)展變化，目前消費市場中最大的休閑服裝消費群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費群體對郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現(xiàn)的周杰倫作為其形象代言人，將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費群體中，同時通過產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng)新，在這幾年仍保持著極大的生命力。

　　在激烈的市場競爭中,鞋服企業(yè)往往面臨四大難題:

　　1、企業(yè)品牌缺乏清晰的市場定位和明確的發(fā)展策略,難以形成獨具特色、差異化的品牌價值。

　　2、從原材料到消費者,企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)無法有效消除不增值的活動。

　　3、企業(yè)缺乏以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的計劃與預(yù)測,難以實現(xiàn)合理的資源配置,減少成本浪費。

　　4、企業(yè)面臨更加挑剔的消費者。消費者面臨更多選擇,對單一品牌有更低忠誠度。

　　童裝市場真的救星?

　　數(shù)據(jù)顯示，中國目前0-16歲兒童約有4億，其中0-10歲兒童約占80%。2005年至2020年，每年還將新增約1600萬新生兒，中國將迎來又一次人口出生高峰。目前，國內(nèi)嬰童裝市場已達到千億市場規(guī)模，但是還沒有出現(xiàn)銷售規(guī)模上10億元的品牌領(lǐng)袖。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，自2011年2月到2012年1月，森馬旗下的巴拉巴拉，Adidas和NIKE占據(jù)國內(nèi)童裝市場的前三位。位居前三的Adidas和NIKE是較早進入中國童裝市場的國際運動品牌，他們在中國童裝市場的優(yōu)異表現(xiàn)，證明了運動服裝在兒童市場的受歡迎程度。面對如此大的利潤空間，正處于低迷期的國內(nèi)運動品牌希望借助童裝市場，幫助其拓展市場，增加銷售。

　　如今，80、90后的年輕父母正在成為消費主力，他們更舍得在物質(zhì)方面為孩子砸重金。當(dāng)然他們對于孩子的身體素質(zhì)更為重視，希望培養(yǎng)孩子終身體育鍛煉的習(xí)慣。目前，一些國際化水準(zhǔn)的外資培訓(xùn)機構(gòu)進入中國市場，受到孩子和家長的信賴，這將帶動國內(nèi)青少年體育運動和培訓(xùn)的發(fā)展。對于運動品牌來說是很好的機遇，如果國內(nèi)運動品牌能夠正確把握方向，抓住機會，將會得到很好的發(fā)展。

　　運動品牌進入童裝市場后，多半會選擇與原有成人品牌分開的方式，重新建立分銷渠道，降低對其原有分銷渠道的影響。除了上述提到的Kappa和李寧，將童裝業(yè)務(wù)的分銷和市場推廣交給國內(nèi)專業(yè)的童裝品牌。Adidas采用的是經(jīng)銷商主導(dǎo)模式，Nike也與好孩子在內(nèi)的幾家國內(nèi)經(jīng)銷商合作。好孩子目前為Nike全球兒童品類最大的經(jīng)銷商，銷售渠道由好孩子集團單獨設(shè)立。僅中國地區(qū)門店已經(jīng)達到900多家，總銷售額突破10億元。但是企業(yè)也要避免為了急于快速拓展市場，而降低選擇經(jīng)銷商或加盟商的門檻，所帶來的負(fù)面影響。比如觀念上的不統(tǒng)一對企業(yè)會造成更大的損失。另外與新型的經(jīng)銷商之間的磨合是不可避免的。

　　在推廣童裝品牌時,體育品牌慣用的營銷方法是贊助一些知名度和關(guān)注度相對高的青少年體育比賽,另一方面還要能夠掌握目標(biāo)消費群體的喜好。不同于成人運動品牌，童裝的目標(biāo)消費群體可分為兩大部分，一是兒童，二是家長。

　　面對孩子的品牌推廣，大多數(shù)品牌選擇與小朋友喜愛的卡通品牌,青少年崇拜的體育或偶像明星合作。2010年，Adidas與迪士尼合作，推出了以迪士尼動畫片《玩具總動員3》中的熱門卡通人物為設(shè)計形象的秋冬童裝系列。借勢這部經(jīng)典動畫的續(xù)作《玩具總動員3》在全球的公映，Adidas成功地吸引消費者，贏得了市場。僅2011年第一季度，Adidas穩(wěn)坐全國童裝市場綜合占有率的第一位。在對的時機，選擇了對的合作伙伴，能夠同時做到這兩點十分重要。

　　目前進入中國童裝市場的幾家運動品牌中，Nike和Adidas兩家國際品牌表現(xiàn)最為強勁。除了早期就進入童裝市場的因素外，從產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量到分銷和品牌推廣，每一個環(huán)節(jié)都沒有落下。成功地利用兒童市場，拓展業(yè)務(wù)范圍，拉升銷售數(shù)字。而國內(nèi)運動品牌要想取得成功，光是沿著國際品牌的發(fā)展軌跡前進是無法與之競爭的，還應(yīng)勇于創(chuàng)新，并結(jié)合自身優(yōu)勢，尋找屬于自己的品牌特點。

　　此外，不容忽視的是，一批有著較高的學(xué)歷背景、獨到的戰(zhàn)略眼光和卓越的經(jīng)營業(yè)績的鞋服新生代，正以不可抗拒的力量快速成長起來。他們的所思所行，一得一失，為觀察中國鞋服行業(yè)提供了新的參照系。曾經(jīng)在“英雄不問出處”的年代挖得“第一桶金”完成原始積累的老品牌風(fēng)光難再，如何超越自身的局限，并與新生代們共同創(chuàng)造中國鞋服全新的“企業(yè)家時代”，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，都是一種艱巨的歷史使命。