只有當(dāng)潮水退去，才知道誰在裸泳。

　　嘉興到王江涇的07省道，車水馬龍。路兩旁，明效豐匯和鳴業(yè)紡織兩塊廠牌高聳相望。這兩家企業(yè)都發(fā)跡于上世紀(jì)80年代，從嘉興最北部的田樂鄉(xiāng)村走來，以織機起家。30年的打拼，積累了財富，也鞏固了企業(yè)在紡織業(yè)的霸主地位，與“越龍?zhí)峄ā?、“元豐紡織”等8大企業(yè)一起被稱為“八大金剛”，享譽一方。2001年，他們同時擴大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)從村里搬遷到工業(yè)園區(qū)，新廠房隔路相望，雙方你追我趕，比拼氛圍濃郁。

　　然而，2012年的宏觀經(jīng)濟形勢像一面X光鏡，透視著企業(yè)的體魄是否強壯。

　　今年8月，明效豐匯啟動破產(chǎn)程序，工廠全面停產(chǎn)。路的對面，鳴業(yè)紡織張貼著大大的招工告示：“因產(chǎn)品供不應(yīng)求，急需擴大產(chǎn)能……”

　　一樣的產(chǎn)業(yè)，一樣的根基，一樣的發(fā)展環(huán)境，為何一家轟然倒塌，一家逆勢發(fā)展?最近，本報記者走進這兩家企業(yè)尋根探源。

　　“明效”斷在資金鏈，死在管理上

　　很多人說，壓死明效豐匯的最后一根稻草是資金鏈斷裂。

　　來自四川的小黃卻不這樣認(rèn)為。他在明效豐匯做了7年，從一名大學(xué)畢業(yè)生成長為技術(shù)骨干，對老板卜菊明的印象不錯：“他沒有不良嗜好，該交的‘三金’都有，不克扣工人工資。”他覺得，企業(yè)倒下，根子在管理上。這就好比一艘現(xiàn)代化艦艇，掌舵的人只有搖小舢板的技能。

　　“近兩年，我們老板忙于資本運作，對企業(yè)每月銷售多少產(chǎn)品、回籠貨款多少、有沒有盈利等企業(yè)運營狀況是一筆糊涂賬。傳統(tǒng)國有企業(yè)的常見弊病，在今天的明效豐匯身上都有。”一名不愿透露姓名的企業(yè)中層管理人員告訴記者，明效豐匯雖然從名稱上看是一個控股集團，下轄六家子公司，攤子也鋪得很大，有359畝土地、1500多名員工，但企業(yè)的管理方式還是遵循著家族式的老套路，內(nèi)部規(guī)章制度缺失、人才缺乏，管理隨意性大，職能部門職責(zé)不清，信息不暢，員工歸屬感不強。

　　管理能力跟不上規(guī)模擴張的步伐，必將出現(xiàn)管理監(jiān)控不到位甚至混亂。采訪中我們了解到，明效豐匯的財務(wù)管理混亂已超乎想象，比如：貨發(fā)出去了，回籠的貨款卻落入私人口袋，企業(yè)渾然不知;有人拿著企業(yè)的工資，用企業(yè)鋪就的銷售渠道，搞起了“副業(yè)”，企業(yè)未知未覺……

　　“基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)做不久，哪怕你設(shè)備再先進?！兵Q業(yè)紡織的老總羅春榮說，如果說民營企業(yè)當(dāng)年的成長靠機遇，那么做強做優(yōu)一定要靠管理。比較創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展環(huán)境，現(xiàn)在，一個更加完善的市場已經(jīng)形成，傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)先天優(yōu)勢已稀釋殆盡?！捌髽I(yè)的進化首先是管理的進化。到目前為止，我們還是一個家族企業(yè)，但整個管理團隊每年都有升級目標(biāo)，每年都要外出學(xué)習(xí)，全面提升精細(xì)化管理水平。企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不因人設(shè)廟，不以投資多少分山頭、封諸侯?！?/p>

　　這幾年，勞動力市場格局發(fā)生了很大變化，農(nóng)村青年勞動力供應(yīng)相對過剩的時代已經(jīng)過去，人口紅利逐漸消失，紡織行業(yè)成本壓力不斷加大。通過提高管理效能，鳴業(yè)紡織消化了成本上漲壓力。以前，一名工人管12臺織機，如今，可以管理24臺，勞動生產(chǎn)率大幅提升。而注重節(jié)能降耗的管理，也讓企業(yè)的電費一年就省了五六百萬元。

　　靠機遇發(fā)家的明效豐匯，最終的倒閉也源自機遇——宏觀經(jīng)濟下行。它告訴我們，隨波逐流的船到達不了理想的彼岸。而鳴業(yè)紡織已開始清醒：一年企業(yè)靠機遇，十年企業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化。

　　“經(jīng)營者一定要用自己的腦袋為企業(yè)命運負(fù)責(zé)!”

　　“我可以說，如果明效豐匯專注于做實業(yè)，絕不可能倒閉?！被蛟S是曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)，又來自同一個地方，雙方交情不錯，羅春榮說起卜菊明和明效豐匯時一臉惋惜。

　　明效豐匯公司從家庭作坊開始，歷盡艱辛、開拓創(chuàng)新、由弱變強，已發(fā)展成為擁有1500多名員工的浙江亞麻紗棉紗生產(chǎn)基地，并擁有一批穩(wěn)定的客戶群。從賬面上看，企業(yè)去年利潤為1億元。

　　微博上，“嘉善老顧”是這樣分析的：“王江涇紡織業(yè)大佬明效豐匯倒閉，給民營企業(yè)多方面的警示。組建集團并不是企業(yè)做大的必然，反而可能是盲目多元化投資的開始。如果不沿著主業(yè)求產(chǎn)業(yè)鏈延伸，而是借集團平臺過度融資涉足陌生領(lǐng)域，那是非常危險的。”

　　羅春榮和“嘉善老顧”的分析都至少傳遞了這樣一個信息：明效豐匯被多元經(jīng)營拖累了!

　　多元化的發(fā)展路徑曾經(jīng)是許多企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、打造基業(yè)常青的“法寶”。在投資浪潮的裹挾下，一些老板帶著賭徒的心態(tài)，不計后果，導(dǎo)致了很多明星企業(yè)曇花一現(xiàn)。

　　“經(jīng)營者一定要用自己的腦袋為企業(yè)命運負(fù)責(zé)!”羅春榮說，在投資中，他很贊同柳傳志的“三不做原則”。第一，沒有好的項目不做;第二，有好的項目沒有足夠的資金不做;第三，有好的項目、有足夠的資金，沒有優(yōu)秀的人才還是不做?！靶袠I(yè)中哪個層次的蛋糕你可以分到，做企業(yè)的一定要心中有數(shù)，不能貪大求全。這些年來，我們就盯住布做文章，主攻女裝高檔紡織面料。即便像今年這樣行情不景氣，我們的外貿(mào)單子還是源源不斷地找上門來，銷量穩(wěn)中有升。”

　　企業(yè)不能盲目求大求全，而要走專業(yè)化道路。十幾年來，中國企業(yè)家心中似乎存在著一個巨大的誤區(qū)——我一定要做中國甚至世界的行業(yè)第一。于是，盲目地不惜成本地擴大生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域。殊不知，規(guī)模在短期內(nèi)是可以擴大的，但管理卻不一定能跟上，管理跟不上，成本就上去了，效益自然就下來了。這樣的企業(yè)想不出問題都難。企業(yè)大小不是問題，關(guān)鍵是企業(yè)要有盈利的能力和抵御內(nèi)外部風(fēng)險的能力。正如人的成長，企業(yè)由小到大，也需要一個過程，不能拔苗助長，急于求成。違反規(guī)律，必然是要受到懲罰的。