如今中國(guó)鞋服行業(yè)面臨主要的問(wèn)題就是“高庫(kù)存”，不止是受歐債危機(jī)影響的OEM廠商，還包括國(guó)內(nèi)知名品牌，比如：凡客誠(chéng)品、美特斯邦威、李寧等。

　　分析李寧2007年至2010年的年度報(bào)告，我們不難看出庫(kù)存逐步增加的趨勢(shì)，2010年庫(kù)存比2007年增長(zhǎng)超過(guò)62%。同時(shí)，根據(jù)港股相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2011年6月份，李寧的庫(kù)存有增無(wú)減，已接近10億。

　　高庫(kù)存不但產(chǎn)生了額外儲(chǔ)存和運(yùn)輸成本，還浪費(fèi)了大量產(chǎn)能。當(dāng)產(chǎn)能用于生產(chǎn)某款后來(lái)被市場(chǎng)證明是滯銷的產(chǎn)品時(shí)，意味著少生產(chǎn)另一款可能暢銷的產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，庫(kù)存是吃掉利潤(rùn)的最主要因素。本文打算通過(guò)系統(tǒng)化分析鞋服廠商高庫(kù)存的成因之后，以國(guó)外的同類企業(yè)作為借鑒，進(jìn)而為國(guó)內(nèi)廠商提出化解之策。

　　原因一：需求逐級(jí)放大

　　在中國(guó)服裝行業(yè)，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進(jìn)行庫(kù)存周轉(zhuǎn)，有時(shí)還會(huì)超出這個(gè)比例，由此形成了大量庫(kù)存。比如：終端客戶實(shí)際需要 100件，零售商認(rèn)為需要150件，分銷商就擴(kuò)大為200件，反映到生產(chǎn)商時(shí)就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒(méi)有很大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)增加，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營(yíng)銷活動(dòng)中的需求變異放大現(xiàn)象，學(xué)界通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”——開(kāi)始時(shí)的小小揮動(dòng)，到鞭梢被放大成很夸張的動(dòng)作。

　　原因二：模式導(dǎo)致時(shí)間差

　　中國(guó)服裝生產(chǎn)模式還停留在訂貨會(huì)模式，依賴下游分銷商而不是消費(fèi)者提供市場(chǎng)信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會(huì)，企業(yè)則通過(guò)訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)模特展示、導(dǎo)購(gòu)解說(shuō)引導(dǎo)客商訂貨，然后根據(jù)訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷售計(jì)劃。

　　這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。國(guó)內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達(dá)到120多天。試想如果消費(fèi)者在某品牌貨架上看到的是3個(gè)月，甚至4個(gè)月之前流行的款式，那么此品牌商品銷量低于預(yù)期，導(dǎo)致庫(kù)存積壓多半是個(gè)必然。

　　如果我們問(wèn)業(yè)內(nèi)人士高庫(kù)存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的產(chǎn)銷不匹配”。筆者曾訪談的一位銷售總監(jiān)就稱：“我們當(dāng)期大力生產(chǎn)的都是上一期流行的樣式，永遠(yuǎn)在追潮流而不是引領(lǐng)潮流!”

　　可以說(shuō)，中國(guó)服裝企業(yè)不缺制造能力、模仿能力，唯獨(dú)離客戶比較遠(yuǎn)!

　　原因三：低估消費(fèi)者

　　近年，經(jīng)常報(bào)道中國(guó)影星參加國(guó)際頒獎(jiǎng)會(huì)時(shí)與外國(guó)影星發(fā)生撞衫，即指兩個(gè)人或更多人在同一場(chǎng)合穿款式相近的衣服。影星是最能追求時(shí)尚和個(gè)性的群體，頻繁發(fā)生此現(xiàn)象說(shuō)明中國(guó)的服裝設(shè)計(jì)與國(guó)際流行趨勢(shì)基本同步，這是好事情。但是與此同時(shí)，還有生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國(guó)際流行款式在國(guó)內(nèi)一線城市賣不動(dòng)之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓——他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用。

　　筆者2011年在陜西戶縣出差，打車時(shí)發(fā)現(xiàn)司機(jī)穿著Kappa就順口聊了起來(lái)。司機(jī)師傅說(shuō)：“衣服去年在本地買的，不是當(dāng)季流行款，不太滿意。”可見(jiàn)對(duì)流行的感知已經(jīng)深入到關(guān)中這個(gè)不大不小的縣城里，微博出現(xiàn)、手機(jī)上網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，真正碾平了我們的世界?？摧p消費(fèi)者的下場(chǎng)也許就是失去市場(chǎng)和利潤(rùn)!

　　當(dāng)然，導(dǎo)致庫(kù)存壓力除以上的主要原因之外，還可能有其他因素，而且服裝廠商也都推出了相關(guān)的政策來(lái)消化庫(kù)存。但是，盡管如此，國(guó)內(nèi)廠商找到方法既治標(biāo)又治本地解決庫(kù)存問(wèn)題才是正道。在此，ZARA的經(jīng)驗(yàn)很值得參考。

　　國(guó)內(nèi)廠商應(yīng)借鑒ZARA模式

　　ZARA既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，1975年創(chuàng)于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過(guò) 56個(gè)國(guó)家設(shè)立2000多家服裝連鎖店。在過(guò)去五六年平均增長(zhǎng)都達(dá)25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時(shí)候，它第三季度的增長(zhǎng)仍然達(dá)到18%。。

　　以“消費(fèi)者需要什么樣的服裝”為經(jīng)營(yíng)理念的ZARA最值得我們學(xué)習(xí)的可能是它的“快時(shí)尚”模式。所謂“快時(shí)尚”，主要包含三方面的含義，即上貨時(shí)間快、平價(jià)和緊跟時(shí)尚時(shí)裝涉及滿足消費(fèi)者諸如審美體驗(yàn)、自我實(shí)現(xiàn)等心理訴求。而快是滿足這些訴求的基礎(chǔ)。

　　在時(shí)尚創(chuàng)新模式中，一般公司都參與全程或者從后半程加入，這樣雖然成本高、全風(fēng)險(xiǎn)低。ZARA則剛好相反，他的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能在早期推出階段就能介入并實(shí)現(xiàn)小規(guī)模生產(chǎn)，繼而在接下來(lái)的早期主導(dǎo)階段實(shí)現(xiàn)快速生產(chǎn)、快速銷售和快速退出。

　　此模式業(yè)界都看得明白，真正做到則主要基于以下三個(gè)方面——快捷生產(chǎn)配送、貼近市場(chǎng)和高效商品企劃體系。

　　首先，ZARA的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)至門店平均僅14天時(shí)間(快國(guó)內(nèi)某些同行10倍)。為此ZARA把西班牙方圓200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)連接自己500家代工終端廠。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的時(shí)間要求。超快速的生產(chǎn)配送流程讓款式更新更快、增加了新鮮感并吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧。

　　其次，ZARA總部掌握市場(chǎng)信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各個(gè)門店，他們能實(shí)時(shí)把銷售過(guò)程中顧客的意見(jiàn)和想法直接反饋給總部;還有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們也把各地捕獲到的時(shí)尚潮流信息第一時(shí)間進(jìn)行反饋。如此貼近市場(chǎng)的機(jī)制無(wú)疑讓ZARA的服裝始終走在時(shí)尚前列。

　　第三是高效企劃體系，就是我們常說(shuō)的買手模式。ZARA不完全自己設(shè)計(jì)和研發(fā)，更多是從其他時(shí)裝品牌發(fā)布會(huì)尋找靈感。而國(guó)內(nèi)服裝也都在模仿卻鮮有成功，原因則在于缺乏對(duì)商品的積累和相關(guān)框架。

　　總之，中國(guó)服裝品牌當(dāng)下的庫(kù)存問(wèn)題不可否認(rèn)有突發(fā)因素的影響，但是更深層次的原因則是結(jié)構(gòu)和模式上的，有效借鑒ZARA公司的 “小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時(shí)尚” 模式也許是解決方法之一。在新一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的大背景下，服裝行業(yè)受到不小的沖擊，相信能繼續(xù)生存的必然是“真正貼近客戶需求、引領(lǐng)時(shí)尚和以更短的時(shí)間提供產(chǎn)品”的企業(yè)。