紡織行業(yè)是上海的 “母親工業(yè)”，在上世紀八九十年代，外貿服裝代工也曾盛極一時。隨著勞動力成本提高、原材料價格上漲和市場競爭加劇，外貿代工在上海日子越來越艱難。金融危機來襲，實力較弱的外貿加工企業(yè)立馬倒掉一片。

　　博士蛙，這個曾經的外貿代工大軍中的一員，經數(shù)次主動創(chuàng)新轉型之后，如今已成為全球市值最大的兒童消費品開發(fā)商和零售商，市值一度達到150億港幣。

　　博士蛙緣何能順利轉型？這一樣本對民營企業(yè)做強做大有何借鑒、對上海發(fā)展都市產業(yè)有何啟示？帶著這些問題，記者走進博士蛙國際控股有限公司。

　　第一跳：從外貿代工到自創(chuàng)品牌

　　調查實錄：上海外高橋保稅區(qū)，有一幢10層樓的廠房，博士蛙總部就設在這里。公司董事局主席、總裁鐘政用，在創(chuàng)立博士蛙品牌之前，管理著一家做童裝的外貿加工企業(yè)––上海榮臣集團公司。“當時政策是出口導向，做外貿代工是件很光榮的事。”上世紀80年代末90年代初，榮臣一年到頭訂單不斷，產品逐步外銷到日本、澳大利亞等，每年為國家創(chuàng)匯上千萬美元。說起當年的景象，廠里的老師傅自豪地說：“除了棉花加工不做，從紡線到織布、染色，全部是阿拉自己做。”

　　到了1996年，榮臣年出口額達數(shù)千萬美元，但鐘政用已經感受到壓力：人民幣升值、原材料上漲，外貿前景并不樂觀。更何況，國外童裝品牌也開始進入國內市場，這促使鐘政用開始思考自創(chuàng)品牌，以打開國內市場。

　　這一年，博士蛙品牌正式創(chuàng)立，之后，推出系列童裝產品，并在全國各地的百貨商廈設專柜銷售。同時，外貿代工業(yè)務被砍掉一半。這可視作是博士蛙的“第一跳”。

　　啟示之一：做低端制造，路會越走越窄；自創(chuàng)品牌雖艱難，卻能把握自己前途。

　　做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到訂單，埋頭加工就行。博士蛙從外貿代工轉為自創(chuàng)品牌，要有莫大的勇氣。

　　鐘政用多次到日本考察，他發(fā)現(xiàn)，自己代工的童裝在日本的售價高出成本數(shù)倍。去日本的童裝企業(yè)參觀，都不見工廠，只看到設計室。日本企業(yè)注重兩點：研發(fā)設計和品牌營銷，這恰恰是微笑曲線翹起的兩端，附加值最高。而外貿代工是附加值最低的部分。鐘政用由此得出結論：“埋頭做制造，只有10年出路。如果有品牌、有設計、有銷售通路，那么30年都有飯吃。”

　　在鐘政用眼里，這就是低端制造業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)的區(qū)別：“低端制造業(yè)干的是看得到的事，照著別人畫好的圖紙生產就行；現(xiàn)代服務業(yè)干的是看不到的事，全憑自己去創(chuàng)造。”那個年代，外貿代工還很紅火，賺錢容易，有誰愿意放棄唾手可得的東西而從頭干起呢？鐘政用就有這個遠見。

　　第二跳：從單一品牌到多品牌并舉

　　調查實錄：在推廣“博士蛙”品牌的過程中，鐘政用發(fā)現(xiàn)國外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌，無不是先有影視動畫，再有衍生產品，兩者相輔相成。于是，他找到出版社，聯(lián)合出版 “小青蛙報”；宣布投入1000萬元，請上海美術電影制片廠做一部“世界上最好的動畫”。

　　這些在當年屬大手筆的創(chuàng)意，讓博士蛙登上了多家大報的頭版?？上?，決心和投入并不一定帶來回報。上世紀90年代中期，國產動畫還是“大鬧天宮”、“三個和尚”的表達方式，自然被大量進口的歐美、日本動漫淹沒，博士蛙的動漫之路難產了。

　　這一階段是博士蛙最為艱難的時刻，轉型似乎轉到了絕路上：自有品牌沒能打開銷路，百貨店設專柜需要持續(xù)投入，工人在等著發(fā)工資。一位博士蛙員工告訴記者：“老板沒什么應酬，每天都在公司熬到夜里一兩點。”博士蛙靠保留的一部分外貿代工業(yè)務支撐著整個公司。

　　于是，鐘政用思考著再次轉型。2005年，博士蛙拿下華納兄弟“哈利波特”品牌授權，可以開發(fā)、制造和銷售4歲–14歲的兒童服裝及配飾。博士蛙設計出超過200種產品，一上市就受到追捧。博士蛙設計總監(jiān)周毅婷告訴記者，幾乎每個孩子在看完影片之后，都夢想穿著哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。2006年8月，博士蛙又拿下“網(wǎng)球王子”授權，短短2個月后，首批設計產品趕在“十一”黃金周上市，家長帶著孩子排長隊購買，一周銷量達200萬元。 之后，博士蛙陸續(xù)簽下了NBA、巴塞羅那、尤文圖斯和曼聯(lián)等國際品牌，贏利拐點立現(xiàn)。從單一品牌到多品牌并舉，成為博士蛙的“第二跳”。

　　啟示之二：只有找到適合中國市場的商業(yè)模式，自創(chuàng)品牌才能進一步發(fā)展。

　　博士蛙想學“米老鼠”，但此路在中國不通。沒有影視卡通形象領銜，博士蛙就花大力氣搞產品設計。據(jù)博士蛙常務副總裁、首席運營官陳麗萍介紹：“1997年，博士蛙專門引進了日本設計師，開出50萬元的天價年薪。1998年，又聘請了法國阿蘭德龍團隊的設計師來帶教。”盡管設計理念、技術工藝已可與國際大牌比肩，但博士蛙的銷售一直不溫不火。

　　什么樣的商業(yè)模式，能夠托起兒童用品的中國本土品牌？鐘政用用了9年的時間來思考，逐漸意識到：自創(chuàng)品牌不能單打獨斗，必須和國際授權品牌一起做，才能打開銷售通路，通過快速拓展專賣店，擴大自創(chuàng)品牌的影響力。

　　這種商業(yè)模式有兩個關鍵點：一是博士蛙沒有為耐克、阿迪達斯等成熟國際品牌做經銷，而是找當紅的國際大片或動漫形象做授權品牌。做經銷沒有定價權，也學不到東西；做授權是由博士蛙來操刀設計、開發(fā)、銷售衍生產品，完全自主，何況授權費并沒有想象中那么貴。二是一旦找對了授權品牌，一般沒有競爭對手，所得贏利用來反哺自創(chuàng)品牌，一起來做大市場。{page_break}

　　第三跳：從上下游都做到專攻渠道建設

　　調查實錄：品牌不愁了，渠道就成了關鍵。傳統(tǒng)百貨渠道的毛利空間很小，鐘政用決定同步開設獨立店。

　　鐘政用在日本Akachan365嬰童商店，看到里面擺放著豐富的兒童產品，可以實現(xiàn)一站式購物，讓他印象深刻。2004年，上海港匯廣場開出了第一家博士蛙365生活館，銷售包括童裝、嬰兒護理、兒童日用等在內的3000多種產品，做父母的不需跑很多店就能一站購足。

　　博士蛙365生活館這一業(yè)態(tài)被復制到全國各地，每年銷售增長都超過20%。同時，借助新技術新媒體，博士蛙相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)，形成一個層次分明，立體交叉式的銷售渠道。

　　2008年，金融危機來臨之前，由于原材料價格大漲，鐘政用大膽決策，將博士蛙的生產工廠全部出售，專注于產品設計、品牌培育和渠道建設，并首倡“反代工”模式，在日本注冊了“Baby2”品牌，委托日本企業(yè)加工，再返銷中國市場。博士蛙的“第三跳”，徹底從制造業(yè)轉型為“輕資產”公司。

　　此后，博士蛙駛上了快車道。2010年9月29日，博士蛙成為國內兒童消費品行業(yè)首個在港上市企業(yè)。據(jù)博士蛙首席行政官呂奕昊介紹：2010年博士蛙總收入提升至14.1億元，同比增長123.5%；凈利潤2.51億元，上升106.9%。多品牌和多渠道帶來了多重利潤。

　　啟示之三：向價值鏈的高端走，是上海企業(yè)化解高企商務成本的必然選擇。

　　博士蛙得以真正做大做強，在于金融危機來襲時，大膽砍掉了制造業(yè)務，像日本企業(yè)那樣專注于設計研發(fā)與渠道建設。而在上海這樣的商務成本昂貴的城市，不想被成本壓垮，向產業(yè)鏈的高端走、賺高附加值的錢，是個必然的選擇。

　　據(jù)記者調查，博士蛙2007年制造等業(yè)務收入占總收入的55.8%，毛利率為17.6%，2008年制造等業(yè)務毛利率僅有3.5%，砍掉制造業(yè)務之后，2010年博士蛙總毛利率提升到44.4%。徹底告別賴以起家的低端制造，鐘政用是這樣說的：“企業(yè)的精力是有限的，我們要把重心轉向更有戰(zhàn)略意義的銷售通路。這就是有所為、有所不為。”

　　事實上，博士蛙365生活館和主力店的建立，讓企業(yè)對渠道的把控能力大大增強。在剛閉幕的第7屆中國國際動漫游戲博覽會上，日本綜合玩具廠商多美宣布將進入博士蛙渠道銷售。截至目前，博士蛙已經拿下10多個總代理和總經銷的原裝進口著名品牌母嬰用品。得益于品牌、設計和渠道這三方面的核心競爭力，博士蛙實現(xiàn)了從代工企業(yè)到國內最大兒童消費品開發(fā)商和零售商的“鳳凰涅?”。

　　上海能不能出更多的“博士蛙”

　　記者手記

　　在博士蛙采訪，記者常會想起一個問題：上海能不能出更多的“博士蛙”？

　　上世紀計劃經濟年代，上海的服裝、輕工產品獨步天下，出過很多響當當?shù)拿?。然而，當市場經濟風起云涌時，這些名牌大多數(shù)湮沒了。博士蛙生于上海，成于上海，而今走向了全國，拓展于海外，說明上海這塊土壤依然有催生都市工業(yè)名牌的養(yǎng)分。

　　沒有鐘政用，就沒有博士蛙。就像蘋果的喬布斯、聯(lián)想的柳傳志和阿里巴巴的馬云，一個成功企業(yè)的背后，都有一個重要的企業(yè)家。尤其是在充分競爭的日用消費品行業(yè)，在民營企業(yè)能夠長袖善舞的領域，企業(yè)家的作用不可或缺，也無可替代。

　　在上海，產業(yè)的引導與集聚，大部分政策是針對企業(yè)設計的，如創(chuàng)業(yè)基金、財政補貼、政策貼息、上市獎勵等，較少為企業(yè)家量身定制；而針對企業(yè)領軍人才的政策，又大多是海內外引才計劃，較少考慮本土企業(yè)家的培育機制。海內外引才固然重要，但在一片出不了很多本土知名企業(yè)家的土壤上，又如何讓“外來的和尚”念好經？

　　從根本上講，政策是培育不出企業(yè)家的，只有靠市場風浪摔打，才能錘煉出真正的企業(yè)家。上海在選拔、培養(yǎng)國企領導人上有一套成熟機制，而大多數(shù)民營企業(yè)家在成名之前，基本屬于“野蠻生長”。

　　可見，作為政策制訂者、產業(yè)引導者、市場管理者的政府部門，在營造適合更多 “博士蛙”生長的政策與市場環(huán)境上，應該可以更有作為。