2009年，九牧王董事長(zhǎng)林聰穎將企業(yè)總部遷到廈門(mén)，并從這里開(kāi)始其品牌國(guó)際化之路。臺(tái)灣地區(qū)是其擴(kuò)張的第一站，而后是體型與中國(guó)人相近的東南亞國(guó)家。

　　九牧王董事長(zhǎng)林聰穎

　　這一年，林聰穎給九牧王制定了目標(biāo)：2012年，成為中國(guó)商務(wù)休閑男裝的第一品牌;從2012年起，讓九牧王代表民族服裝品牌走向世界。

　　“遷都”廈門(mén) 邁出國(guó)際化重要一步

　　2009年9月27日，九牧王位于廈門(mén)觀音山的總部大廈提前封頂。選擇廈門(mén)，也是其國(guó)際化戰(zhàn)略中的一步，九牧王需借助在廈建總部的契機(jī)，提速國(guó)際化。“廈門(mén)有國(guó)際化視野，有國(guó)際化港口，有國(guó)際化人才，具備為企業(yè)國(guó)際化插上騰飛翅膀的能力。”九牧王董事長(zhǎng)林聰穎說(shuō)。

　　作出這樣的決策，或許要“感謝”金融海嘯。當(dāng)時(shí)，九牧王不得不暫停上市，當(dāng)年上市的晉江企業(yè)股價(jià)表現(xiàn)普遍不佳，而林聰穎正好沉下心來(lái)，梳理自己的發(fā)展戰(zhàn)略，為國(guó)際化打基礎(chǔ)。

　　除了將總部遷到廈門(mén)，林聰穎還收購(gòu)了兩個(gè)歐洲品牌，逐步增加九牧王的市場(chǎng)門(mén)店，為2010年的上市做鋪墊。

　　牽手IBM 改善供應(yīng)鏈大降成本

　　門(mén)店多了，因快速擴(kuò)張帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本高、管理效率低和反應(yīng)速度慢等問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)。2008年底，九牧王在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新開(kāi)了超過(guò)550家新店，而其盈利相較于前幾年的30%-40%增幅下降到了20%左右。

　　林聰穎迅速發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，于是，在“遷都”廈門(mén)前不久，九牧王還宣布投入近億元與IBM結(jié)盟。IBM將幫助九牧王梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈所涉及的商品研發(fā)、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理等流程，提高九牧王的銷(xiāo)售準(zhǔn)確率，增加補(bǔ)貨占比、提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

　　林聰穎預(yù)計(jì)，“這可以讓九牧王總成本下降20%左右，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%-30%，生產(chǎn)率增值提高15%以上。”

　　“雙腿走路” 師夷長(zhǎng)技以國(guó)際化

　　供應(yīng)鏈問(wèn)題解決后，林聰穎便沒(méi)有了后顧之憂。按照他的部署，九牧王將實(shí)行“兩條腿走路”：一是與國(guó)際品牌企業(yè)合作，利用收購(gòu)方式控股后，保留其品牌和原有的基礎(chǔ)適當(dāng)拓展;另一條是以自有品牌率先從周邊地區(qū)起步。{page_break}

　　“師夷長(zhǎng)計(jì)以制夷”，這是林聰穎想到的一個(gè)好辦法。國(guó)外公司受到金融危機(jī)影響，他就來(lái)個(gè)“趁火打劫”。在廈門(mén)總部封頂?shù)那耙惶欤勁辛私齻€(gè)月，林聰穎終于將一個(gè)歐洲服裝品牌的51%股份收入囊中，買(mǎi)下其研發(fā)、品牌和渠道。該品牌不僅將繼續(xù)占有歐洲市場(chǎng)，還將被引進(jìn)到中國(guó)銷(xiāo)售。

　　在另一條走出去的道路上，林聰穎巧借時(shí)局，將九牧王“走出去”的第一站選在臺(tái)灣地區(qū)。他認(rèn)為，國(guó)務(wù)院出臺(tái)支持海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)對(duì)臺(tái)先行先試政策，對(duì)福建企業(yè)來(lái)說(shuō)是一大利好，而臺(tái)灣地區(qū)也已宣布將引進(jìn)陸資入臺(tái)。

　　“先是臺(tái)灣和香港，而后才是體型與中國(guó)人相近的東南亞國(guó)家。”林聰穎走出去的思路相當(dāng)清晰。