像康奈希望的那樣，在這家溫州鞋企30周年的系列慶典中，集團創(chuàng)始人鄭秀康的兒子鄭萊毅被直接介紹為集團總經(jīng)理并未引起過多的注意。此前，這位32歲的年輕人擔任康奈營銷總公司的總經(jīng)理。

　　曾經(jīng)籌備的任命儀式被留在了排練場上。終于榮獲加冕的鄭萊毅顯得很淡然，“不是有顧慮，因為我們覺得沒有必要。”

　　“沒有必要節(jié)外生枝。”康奈一位資深員工對鄭的話做了有道理地擴寫。

　　這體現(xiàn)出64歲的鄭秀康的謹慎，盡管至少在12年前，康奈集團的人已經(jīng)知道未來這家企業(yè)的主人仍將姓鄭。

　　1998年，鄭秀康前往深圳，勸說在一家會計事務(wù)所工作的女兒鄭萊莉回溫州康奈效力。那一年，鄭萊莉剛從天津財經(jīng)學(xué)院財會專業(yè)畢業(yè)，即將與事務(wù)所簽訂月薪5000元的勞動合同。“在工廠我看不到未來，”她對趕來的父親說，“在這里我已經(jīng)看到了。”1998年，深圳市的年平均工資是18381元。

　　“你在這里再有未來也只是個員工，”父親明白女兒在說什么。“在康奈我培養(yǎng)你當經(jīng)理，將來有股份給你的。我不是老傳統(tǒng)的人，不能兒子有財產(chǎn)，你沒有，給弟弟打工。”

　　女兒接下來的問題一定讓鄭秀康感到子女教育任重道遠。“我有多少股份?”

　　“你要相信我，”鄭秀康說，“現(xiàn)在你問這個是出于個人利益，沒有想到家庭的利益。”

　　鄭萊莉?qū)ψ约杭疫@個做鞋的工廠并不陌生，從初中起，父親就要求她到康奈勞動，以致有一次被勞動局的人誤認為“童工”。“要讓他們知道錢是怎么賺回來的。”鄭秀康說。鄭萊莉從車間做起，自稱280道工序都逐一做過。6年后，她的道路將由從英國萊斯特大學(xué)皮革專業(yè)畢業(yè)歸來的弟弟鄭萊毅重走一遍。后者已無須父親的勸說，他顯然是被家族定制的。

　　沒用多少時間，鄭萊莉就重新看到了未來。她成為董事長助理，進入了父親編寫的“帶著干、幫著干、看著干”程序的第一步。接著，她進入營銷系統(tǒng)，直到成為集團副總裁、營銷總經(jīng)理。這時候，她的弟弟已經(jīng)在主管產(chǎn)品研發(fā)。2010年，關(guān)鍵時刻來到了。

　　康奈集團2005年聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人任總經(jīng)理，聘期5年。鄭萊毅在后期成為總經(jīng)理助理。如果認為鄭秀康對此不是有意安排，那就過分輕視了家族企業(yè)創(chuàng)始人的苦心和遠慮。鄭秀康的接班人“養(yǎng)成”計劃看起來從容不迫，現(xiàn)在他要斟酌的只是如何啟齒。一個是必須要掌握全局的兒子，一個是資歷更深的女兒。

　　按照鄭秀康的說法，鄭萊莉“很聰明很實在”，深明“家族利益”，主動向他提出，由弟弟接任總經(jīng)理，自己負責投資公司(主要業(yè)務(wù)是新發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn))及康奈的上市籌備。“這話讓我講不好意思，打擊她，她主動講，就好了。女孩子比男孩子發(fā)育早幾年，萊莉又比萊毅大3歲，到了50歲，她就要走下坡，弟弟那時候精力正旺盛……”鄭萊莉的善解人意使父親極感欣慰，“子承父業(yè)”的鐵律由此看上去溫情脈脈。弟弟的股份當然也比姐姐要多。“賺錢最終不是靠這個，”女兒對父親說，“盡管你的錢是基礎(chǔ)。”這是鄭秀康贊賞的價值觀，女兒的表現(xiàn)多少讓他吃驚。“很多家庭不考慮向外部去賺錢，而是在內(nèi)部爭權(quán)奪利。兩個兒子兩個女兒都不行，都要吵架，一兒一女最好。”他評價說。

　　但是，另一種形式的“爭奪”勢難避免，甚至從接班者進入企業(yè)未久就已經(jīng)開始。2001年，鄭萊莉提出在巴黎開設(shè)康奈品牌專賣店，經(jīng)力爭得以實現(xiàn)。這也是康奈國際化的第一步，目前其海外專賣店(柜)的數(shù)量已達200余。2002年，鄭萊莉又說服父親投資引入ERP系統(tǒng)，更新了康奈延續(xù)20年的管理模式。允許如此大規(guī)模的革新表明鄭秀康不是一個因循守舊者，但下面的事例顯示出他對控制權(quán)的重視。在鄭萊毅已經(jīng)行使總經(jīng)理職權(quán)尚未宣布任命的一段時期里，他做了一件后來證明有欠思考的事。人力資源部拿來一個中層干部的辭職報告讓鄭萊毅批準：“你爸爸不在，你是總經(jīng)理，又是股東，批了吧。”他不假思索地簽了字。

　　很快，他就聽到了父親的教訓(xùn)。“萊毅，我這個權(quán)力什么時候交給你的?”按照規(guī)定，中層干部的任免由董事長決定，總經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)在100萬元以內(nèi)。鄭萊毅可能感到了失落：總經(jīng)理有名無實。“這個事情不很大，”鄭秀康繼續(xù)說，“但是你超越了制度，管理的標準就變了。維護這個制度是為了你，將來你下面的人也不能越權(quán)。”

　　還有對老年首領(lǐng)更大的挑戰(zhàn)。兩個年輕人想要向高端發(fā)展，要換商標，換掉以父親為模特的“老人頭”，代之以更時尚的圖案。“你想吸引年輕人，可是康奈開始做的時候就是這樣的呀。我從小叫秀康，當爺爺了就要改個名字?接班不是改革，是過渡，是調(diào)整，不是接過來就全改掉。”鄭秀康并非簡單壓制接班人的意見，他的程序正走至“幫”和“看”之間，他允許他們小范圍嘗試，只是“改不好不能推出來”。據(jù)這位創(chuàng)始人說，接班人試了幾次都不成功。這時，他建議他們發(fā)展多品牌，為高檔產(chǎn)品另辟蹊徑。“我們(父輩)當然有不懂的地方，”鄭秀康說，“但是你說我不懂，也不一定就是我真不懂。”他的意思是，有時候領(lǐng)導(dǎo)者為了調(diào)動積極性，需要“裝糊涂”。

　　第一代也不總是給后來者“添麻煩”。當接班人遇到來自企業(yè)內(nèi)部的阻力，為他們披荊斬棘的仍然是第一代。年輕的接班人招納新人引起舊部震動，一些人的部分工作被接管。老董事長對他們說，不是要把你們換掉，而是原來一個人做三個人的活兒，沒做好，現(xiàn)在分出來讓別人干。“如果工作做不通，就只有放他們走。企業(yè)要發(fā)展，不能因此阻擋用人計劃。”

　　在鄭萊毅、鄭萊莉看來，董事長“比較開明，做事穩(wěn)重、盡量減少風險”，與他們并不存在沖突。他們?nèi)詫⒁灾菩瑸橹鳂I(yè)，但帶領(lǐng)康奈向高端、向海外發(fā)展的決心未變，同時，正在為康奈建立網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。他們宣布2011年銷售額將增長30%(2010年為15%)。鄭秀康擔心這個速度能否實現(xiàn)。“一個人到了一定年齡，思想或多或少都會保守的。”鄭萊毅說。

　　鄭秀康同意按照他們的數(shù)字公布增長目標。他可能尚未考慮過退休。他說：“從國外的家族企業(yè)來看，只要是有體力有能力，老一代就在后面默默給他們支持。”