有一位哲學(xué)家路過一個建筑工地，看到有三個工人在那里勞作，就問“你們正在干什么？”第一個工人回答：“我正在砌磚。”第二個工人回答“我正在蓋房子。”第三個工人回答：“我正在建教堂。”10年后，第一個工人仍在砌磚；第二個工人當(dāng)了施工隊長；第三個工人已經(jīng)成長為一家建筑公司的董事長。

　　這個故事目前正在“晉江，有人在賣鞋，有人在生產(chǎn)鞋，有人在賣品牌。安踏集團(tuán)董事長就是賣品牌的那一位。

　　為什么別人賣鞋，丁志忠在賣品牌。不僅僅是安踏一直致力于想成為一個多品牌的管理公司，也不在于安踏把中國雙第一(銷售第一，品牌第一)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，而在于丁志忠在創(chuàng)業(yè)之處就要做中國人自己的“安踏”，而非中國的“耐克”。有了這樣一個訴求，如何實現(xiàn)呢？安踏的品牌實踐給出了答案，這就是一個定位+四個支點。

　　一個定位就是做“中國最大多數(shù)消費者買得起的品牌”，對于中國這個人口大國而言，安踏品牌這個定位讓它大大地分享到了人口紅利的回報。其實可口可樂、麥當(dāng)勞在中國市場的成功，也是因為做的是“中國最大多數(shù)消費者買得起的品牌”。

　　安踏品牌的四個支點概況起來，就是營銷找到突破點，成長找到切入點，創(chuàng)新找到立足點，品牌找到制高點。

　　營銷找到突破點：1999年，安踏在效益不到百萬的時候，就敢投入80萬請孔令輝出任代言，并在央視投放廣告。結(jié)果孔林輝一戰(zhàn)成名，安踏品牌也順勢而上，不到兩年，安踏在運動鞋市場的占有率達(dá)到13%。就創(chuàng)建品牌而言，當(dāng)初的80萬風(fēng)險其實是低成本的風(fēng)險，因為先聲奪人就是一個低成本投入創(chuàng)建品牌的有效的策略。

　　成長找到切入點：2004年11月，安踏通過競標(biāo)，成為CBA聯(lián)賽惟一指定運動裝備贊助商。這意味著所有的CBA參賽隊員都將身著安踏的產(chǎn)品參賽。在四年的戰(zhàn)略合作中，安踏籃球產(chǎn)品的增長迅猛，從銷售總額的3%上升到了2007年的13%。

　　創(chuàng)新找到立足點：對于鞋子而言，舒服不舒服只有腳知道。2005年安踏建立運動科學(xué)實驗室，致力于運動力學(xué)的研究，獲得了40多項國家級專利，并成為體育用品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者之一。對安踏在創(chuàng)新上的投資回報，就是安踏作為CBA裝備提供商，運動員滿意度達(dá)到98%。

　　品牌找到制高點：2009年6月，安踏與中國奧委會正式成為戰(zhàn)略合作伙伴，取得了以溫哥華冬奧會、廣州亞運會、倫敦奧運會三大頂級賽事的領(lǐng)獎服權(quán)益，為安踏多品牌營銷戰(zhàn)略提供了一個多樣化的營銷平臺。

　　品牌是綜合實力的體現(xiàn)，而不僅僅是單一營銷活動產(chǎn)生的結(jié)果。值得注意的一個現(xiàn)象是，安踏廣告投放連續(xù)幾年比例都在下降，而銷售并沒有下降，說明消費者口碑正在安踏品牌塑造中發(fā)揮著積極作用。正如丁志忠所說：“如果你買了一雙鞋穿著不舒服，你還會買第二雙嗎？如果全部都買你第一雙，你第二年還能增長嗎？一個企業(yè)如果能夠得到消費者的認(rèn)同，它是一個綜合能力的提升，它是一個實在能力的提升。”而消費者的認(rèn)同，也為經(jīng)銷商的收益提供了保障，這才導(dǎo)致安踏的經(jīng)銷商愿意投資去做“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地”的生意。

　　目前，安踏品牌擁有廣闊的客戶認(rèn)知，擁有分布全國的渠道，擁有密集的體育營銷資源，擁有強大的生產(chǎn)能力，安踏還需要什么？這是安踏品牌創(chuàng)建者、決策者、管理者要深深思考的。