隨著凡客規(guī)模出乎意料地增大、隨著陳年新投資的VJIA網(wǎng)上線，他開始有意識淡化自己的強(qiáng)勢，甚至有時(shí)干脆告訴團(tuán)隊(duì)“你們決定吧”。為了避免成為凡客高速發(fā)展中的擋路者，改變著自己……

　　站在攝影師鏡頭前的陳年，果然如他同事所預(yù)言的那樣，精神飽滿，渾身上下透著自信，與半小時(shí)之前那個(gè)斜靠在電梯里、神情倦怠的樣子，反差極大。身為凡客誠品科技有限公司(簡稱：凡客)的創(chuàng)始人和CEO，當(dāng)凡客發(fā)展3年，從零長大到20億元規(guī)模時(shí)，陳年努力在用自己的形體和言語向外界傳達(dá)，“我并沒有如你們想象的那樣成天在公司內(nèi)救火，我很多時(shí)候都是在東看看西看看，尋找一些機(jī)會(huì)。”不過，他也透露出身不由己，“我大部分時(shí)間都被大家(屬下)支配著，我希望把被支配的時(shí)間縮短。”

　　陳年對個(gè)人時(shí)間和空間的渴望有史可鑒。2006年時(shí)他曾一個(gè)人“貓”了幾個(gè)月，寫就了一本類似自傳的小說《歸去來》。不過，小說問世后，他首次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營網(wǎng)游道具交易的“我有網(wǎng)”也無疾而終。陳年之前的輝煌，更多地展現(xiàn)在卓越網(wǎng)平臺上。作為卓越網(wǎng)的開拓者之一，他曾經(jīng)靠賣暢銷書和打大折扣的手法讓卓越紅極一時(shí)，而他因此也一度被譽(yù)為“給卓越制造基因”的人。經(jīng)歷了幾度浮沉的陳年，到創(chuàng)建凡客時(shí)，心里只憋著一個(gè)念頭，那就是證明自己“能行”。不過，3年后的今天，陳年釋然了許多，“我不再把自己當(dāng)回事。當(dāng)凡客越來越龐大的時(shí)候，我獨(dú)自能做的事就是(創(chuàng)業(yè)前的本行)寫稿，其他的，我一個(gè)人都干不了。”

　　盡管已經(jīng)觸到20億規(guī)模，凡客依然是一個(gè)處在創(chuàng)業(yè)期的“小”企業(yè)。當(dāng)大部分小企業(yè)的老板還在想著如何把控企業(yè)以圖謀生存時(shí)，陳年已經(jīng)在警示自己不要成為(凡客高速發(fā)展的)擋路者了。放權(quán)成了他當(dāng)下最主要的管理風(fēng)格。而逐漸放權(quán)的他，卻給身邊人“更加自信”的印象。“你兩年沒見陳年了吧?他比以前更加自信。”他的一位同事這樣跟我說。“他以前不也很自信嗎?”我詫異道，“現(xiàn)在與以前不同，現(xiàn)在是那種更有積累支撐的自信”。按照陳年自己的解讀，他的底氣來源于他已經(jīng)把今后的發(fā)展方向看明白了，“路看清楚后，該布局的就布局，讓專業(yè)人士去做就可以了。”

　　他的淡定、理性的自信、放手等諸多改變，都在凡客的高速發(fā)展中一一展開。

　　從迷茫到方向明確

　　創(chuàng)立凡客兩年后，陳年才有方向感。之前，他一直都迷茫著，“那時(shí)我每天都在胡說八道，冥思苦想一些新概念來‘騙’大家。”2010年的4月，陳年終于“想清楚”、“看清楚”凡客的出路，就是做“快時(shí)尚、平民時(shí)尚”。也即“堅(jiān)決把價(jià)格打到合適的地步，做一個(gè)追求性價(jià)比的品牌”。

　　別人做品牌，追求的是品牌溢價(jià)，要利用品牌把產(chǎn)品價(jià)格賣上去，而陳年卻反過來，要在品牌的招牌下把價(jià)格做到盡可能的低。比如，他們的一款襯衣之前的價(jià)格是99元，在這個(gè)品牌思路驅(qū)動(dòng)下，價(jià)格被降為88元。同樣，他們也把T恤價(jià)格定成接近成本的29元。這種另類的品牌做法，招來了不少質(zhì)疑，陳年的一個(gè)朋友甚至說，“你那個(gè)T恤為什么定價(jià)這么低?我不能穿啊，你如果定成2，900元，我就買。”陳年回敬道，“定成2，900元，即使有1萬人買，我也只能賺2，900萬，而定成29元，如果能吸引1，000萬人購買，我就能賺2.9億。”2.9億元只是陳年能得到的真金白銀，而那1，000萬客戶，則更是他在乎的資源，他們能貢獻(xiàn)更多的2.9億。除了呈現(xiàn)這樣的經(jīng)濟(jì)賬，陳年還向人表示，“我一個(gè)農(nóng)民、貧苦人家的出身，我可能就只能做這樣面向平民的品牌。”成名早期的陳年，曾經(jīng)一身國際名牌裝扮，但現(xiàn)在的他，成了凡客的常年“模特”。

　　之所以發(fā)生了這樣的思路轉(zhuǎn)變，是因?yàn)樗涯７聦ο髲腜PG變成了H&M、ZARA等。

　　曾紅極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)服裝渠道商PPG，是陳年創(chuàng)建凡客時(shí)的榜樣。當(dāng)榜樣遇到問題并逐漸衰敗后，陳年和他的凡客也失去了引路者。在一個(gè)陌生的、沒有航向的電子商務(wù)大海里摸索著，陳年的迷?？上攵?。“吃了不少苦頭、付出了不少代價(jià)”，他事后輕描淡寫的描述道。好在他終于在煎熬、堅(jiān)持中發(fā)現(xiàn)了新的模仿對象H&M們。

　　H&M、ZARA等，都是風(fēng)靡全球的快時(shí)尚品牌，它們的經(jīng)營哲學(xué)，就是兼顧流行、品質(zhì)和價(jià)格，它們把服裝做成了需要不斷淘汰換新的時(shí)尚消費(fèi)品而不是傳統(tǒng)的耐用品，并用平價(jià)驅(qū)動(dòng)著這種輪換。

　　4月，當(dāng)陳年在北京的街頭看到H&M廣告牌時(shí)，當(dāng)看到H&M把吸引人的價(jià)格直接寫在模特身旁時(shí)，他有一種一下被點(diǎn)亮的感覺：“這不就是我們一直想做的事嗎!”興奮的陳年當(dāng)時(shí)回到公司就讓人去詢問路牌廣告的價(jià)格，并趕在5月銷售旺季之前推出了第一批與H&M風(fēng)格類似的廣告，畫面上沒有任何文字、沒有品牌標(biāo)識、沒有電話和網(wǎng)址，只有一個(gè)模特，在他(她)的身旁寫下了價(jià)格。當(dāng)他們把29元的價(jià)格寫在了廣告上后，他們就確立了一條與H&M類似的平民時(shí)尚的路子。{page_break}

　　從“我說了算”到“你們決定吧”

　　在凡客創(chuàng)立的最初幾年，陳年也是一個(gè)事無巨細(xì)的管理者。大到產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略，產(chǎn)品樣式，小到產(chǎn)品的外包裝，都出自于他。即使到2008年下半年，陳年還在內(nèi)部推行強(qiáng)勢的“不爭論”文化，“你跟我提意見，我會(huì)考慮，但是你必須按照我說的去做。”不過，隨著凡客規(guī)模出乎意料地增大、隨著陳年新投資的VJIA網(wǎng)上線，他開始有意識淡化自己的強(qiáng)勢，甚至有時(shí)干脆告訴團(tuán)隊(duì)“你們決定吧”。

　　對于這樣的改變，陳年解釋道，“之前是因?yàn)榉部兔媾R生存挑戰(zhàn)，而且大家對發(fā)展前景都不明確統(tǒng)一，所以我不得不說了算。”不過，當(dāng)凡客進(jìn)入高速發(fā)展階段時(shí)，一個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)就越來越高，“比如，”他舉例，“2009年我們搬遷到這棟大樓時(shí)，本來都簽好三層了，但是我說，‘不致于發(fā)展這么快，就簽兩層吧。’結(jié)果一年不到，我們的地方又不夠了。在房價(jià)這么高的情況下，我們不得不再談兩層。這是我去年做得最錯(cuò)的決策。”因此，為了避免類似的失誤，陳年對自己一票否決權(quán)的行使越來越慎重。

　　對于新業(yè)務(wù)模式VJIA網(wǎng)，陳年則更加放手。VJIA網(wǎng)是陳年以個(gè)人名義投資的品牌服裝代理平臺，獨(dú)立于凡客，但卻與凡客共享一個(gè)辦公樓。VJIA創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員，都來自于陳年的“夢幻”團(tuán)隊(duì)。他們與陳年一起從卓越網(wǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了凡客。陳年一直認(rèn)為，凡客之所以能避免PPG那樣的厄運(yùn)并成功走到今天，就在于擁有這樣一支長期合作、配合默契的團(tuán)隊(duì)。因此，當(dāng)陳年捕捉到VJIA商機(jī)時(shí)，他馬上用這些最信任的人組成了新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，“我們彼此了解，讓他們?nèi)プ鲞@事，我都可以想象出他們能犯的最大錯(cuò)誤是什么，因此，這是一種最安全的選擇。”果然，這樣的團(tuán)隊(duì)在VJIA5月上線后，很快帶給陳年莫大的驚喜，“一天銷售過百萬，當(dāng)時(shí)我坐在那里都傻了。”陳年認(rèn)為這個(gè)業(yè)績足以了證明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，“他們已經(jīng)做到這個(gè)水平了，我還有什么好‘胡說八道’的!”

　　對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的心境，陳年比誰都了解。他在創(chuàng)業(yè)卓越、我有網(wǎng)和凡客時(shí)，都受到過質(zhì)疑的煎熬。“凡客做第一年時(shí)，PPG就死了，于是大家就說，‘你的榜樣都死了，你還能活多久?’08、09年一直有人預(yù)言我要完蛋了。”陳年認(rèn)為這些站在外圍不了解真相者的質(zhì)疑，或多或少會(huì)干擾實(shí)踐者的思路和情緒。因此，不具體負(fù)責(zé)VJIA業(yè)務(wù)的陳年，不想讓自己一不留神的言語左右了團(tuán)隊(duì)的思路，“我的話會(huì)給他們很大的影響。他們在一線，應(yīng)該比我更有發(fā)言權(quán)。”而且，陳年還認(rèn)為，“你越是讓他們自主發(fā)揮，他們越不敢怠慢。對于VJIA的未來，他們比我還上心。”

　　在快速發(fā)展中改變

　　陳年對他的團(tuán)隊(duì)如此放手，除了信任有加外，還有一個(gè)硬指標(biāo)在背書，那就是數(shù)據(jù)。“互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)太強(qiáng)大了，誰是否在盡心做事、做得是否成功，數(shù)據(jù)能說明一切。”VJIA團(tuán)隊(duì)就是憑一天一百萬元的銷量讓陳年放心。而確立了凡客的發(fā)展方向后，陳年也一樣依靠數(shù)據(jù)對團(tuán)隊(duì)授權(quán)。

　　像其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，發(fā)展到一定階段，凡客也引入了職業(yè)高管。然而，與不少企業(yè)不同，陳年并沒有遭遇到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的沖撞。“我們這里是消滅職業(yè)經(jīng)理人的。你來了要先創(chuàng)業(yè)。今年你管一條產(chǎn)品線、運(yùn)作一個(gè)億的資金，明年做大了，你就要管兩個(gè)億。這不就是發(fā)展空間和成就感嗎!基于這樣的前提，誰不愿意全身心投入!”因此，陳年用不著跟屬下講大道理，誰創(chuàng)造的舞臺更大，誰獲得的授權(quán)就更多，而對管理者的授權(quán)，他也不用靠什么手段去約束和控制，因?yàn)橐磺卸寄荏w現(xiàn)在數(shù)據(jù)上。

　　不過，陳年也不是就此當(dāng)上甩手掌柜。凡客正在面臨更加高速的發(fā)展局面，因此，陳年要不斷提醒并教會(huì)他的干將們?nèi)绾慰焖購?fù)制團(tuán)隊(duì)的能力。

　　一年前，陳年還無論如何不敢預(yù)測，2010年的凡客就能達(dá)到20億元的銷售規(guī)模。但是，2010年下半年時(shí)，他卻已經(jīng)在說，“明年我考慮的就不是100億的問題了，而是要為1，000億做準(zhǔn)備。”基于這樣大的夢，陳年現(xiàn)在的著力點(diǎn)就在于團(tuán)隊(duì)復(fù)制，“你不僅要復(fù)制5個(gè)你，而且你還要讓他們幫你實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，只有這樣，你的強(qiáng)大才能體現(xiàn)出來，你才算上了一步臺階。”

　　伴隨著這樣的組織繁殖，凡客的團(tuán)隊(duì)文化也在被不斷修正。2008年時(shí)，陳年強(qiáng)調(diào)“知根知底最可貴”，2009年時(shí)，他就提倡“放下自我”，而今年他又換了一個(gè)說法，“所有的困難都是自我局限。”在他看來，“沒有這樣意識的人，就要成為凡客發(fā)展的擋路者”。

　　為了不成為擋路者，陳年在改變著自己，也在改變團(tuán)隊(duì)。

　　別人做品牌，追求的是品牌溢價(jià)，要利用品牌把產(chǎn)品價(jià)格賣上去，而陳年卻反過來，要在品牌的招牌下把價(jià)格做到盡可能的低。

　　陳年不是在考慮100億的問題，而是在為1，000億做準(zhǔn)備了。