在國(guó)內(nèi)企業(yè)的兼并收購(gòu)中，人們往往著重于考慮資金、債務(wù)、固定資產(chǎn)等因素，人力資源的因素考慮得相對(duì)較少。但是，在大型跨國(guó)公司的并購(gòu)過(guò)程中，人力資源因素往往成為企業(yè)并購(gòu)能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。 　　發(fā)現(xiàn)企業(yè)的致命缺陷美國(guó)并購(gòu)專(zhuān)家約瑟夫·克拉林格的研究表明，從事后分析來(lái)看，只有約35％的兼并和收購(gòu)能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，而多數(shù)未能達(dá)到目標(biāo)的并購(gòu)都與人力資源因素有關(guān)。約瑟夫·克拉林格指出，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的致命缺陷是避免并購(gòu)失敗的最重要的環(huán)節(jié)。這些缺陷包括內(nèi)部的和外部的。內(nèi)部的致命缺陷主要有：（1）企業(yè)核心人員的流失或即將流失；（2）一個(gè)或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。在這段描述中，約瑟夫·克拉林格把并購(gòu)過(guò)程中的人力資本損失看作是并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，而客戶的流失和即將流失，從某種意義上也是因?yàn)槿瞬诺牧魇隆?quot;我們應(yīng)該清楚地知道，那些被記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)都有貶值的趨向，但人力資本——盡管不作為資產(chǎn)被記錄——卻趨向于增值或離開(kāi)企業(yè)。"重構(gòu)人力資源管理體系如何讓并購(gòu)企業(yè)的人力資本增值而不是流失，讓我們來(lái)看看大型跨國(guó)公司的做法。一般來(lái)講，在收購(gòu)之前，購(gòu)買(mǎi)方就應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行一個(gè)評(píng)估（即盡職調(diào)查），內(nèi)容包括公司的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等，最關(guān)鍵的是對(duì)高層及關(guān)鍵人員有一個(gè)全面分析，包括他們的能力狀況、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、工作經(jīng)歷，甚或退休福利等，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，形成一份目標(biāo)企業(yè)的人力資本報(bào)告。一般來(lái)講，在并購(gòu)之前，購(gòu)買(mǎi)方已經(jīng)與目標(biāo)公司的高層人員談好了留用的條件；而有了這份報(bào)告，就能夠通過(guò)它分析出哪種激勵(lì)手段對(duì)留住高層人員是最有效的，從而成功地留住這些人員。 　　成功留任關(guān)鍵人員是并購(gòu)企業(yè)的首要任務(wù)，這是從重要性上來(lái)說(shuō)的。跨國(guó)公司在并購(gòu)企業(yè)時(shí)進(jìn)行人力資源方面的整合，早已形成了一套固定程序。這個(gè)程序的第一步就是按照購(gòu)買(mǎi)方的意愿重新建立人力資源管理體系或?qū)εf的體系進(jìn)行修整。具體采用何種方式，主要取決于購(gòu)買(mǎi)方意愿與原公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異程度。不過(guò)總的來(lái)說(shuō)，人力資源管理者都要對(duì)新公司的不同崗位進(jìn)行重新定義，篩選和淘汰一些不需要的崗位，或者在同一崗位選聘更有效率的人；對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整，使得公司的薪酬福利在外部更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在內(nèi)部更具獎(jiǎng)勤罰懶的示范效果。在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該盡量減少原公司員工的流失，避免造成對(duì)人力資本的過(guò)度沖擊和震動(dòng)。但是，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確實(shí)發(fā)生了戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移（比如生產(chǎn)電腦變成生產(chǎn)手機(jī)），大規(guī)模的裁員就不可避免，這個(gè)時(shí)候，除了做好定崗定編、崗位梳理、崗位匹配這些基礎(chǔ)性工作之外，還應(yīng)該加強(qiáng)溝通。 　　及時(shí)溝通化解并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)溝通是并購(gòu)企業(yè)人力資源管理不可或缺的一環(huán)。普遍的做法是在并購(gòu)之前就形成一個(gè)溝通計(jì)劃（Com-municationPro-gram），這個(gè)計(jì)劃包括一些信息披露的原則、信息披露的媒介選擇、一對(duì)一溝通的數(shù)量等。溝通的重要性不言而喻。因?yàn)椴①?gòu)，員工將不知道自己是否還能保留這份工作；如果能夠保留，那么又會(huì)發(fā)生什么樣的變化，如工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通過(guò)溝通讓員工了解兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并以此找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。這些工作完成過(guò)后，并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合就算完成了，而人力資源管理則會(huì)在新的體系下不斷地走向完善。 　　科學(xué)流程是制勝關(guān)鍵跨國(guó)公司在并購(gòu)時(shí)人力資源管理方面的一些操作流程，其實(shí)有許多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。 　　并購(gòu)之前，引入咨詢公司對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行全面的調(diào)查（即盡職調(diào)查）。從大型跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，該階段引入第三方的專(zhuān)業(yè)人力資源咨詢公司，可以讓收購(gòu)更加理性，以避免公司領(lǐng)導(dǎo)層的意愿對(duì)人力資本分析的影響。此時(shí)的調(diào)查不僅可以留住關(guān)鍵人員，而且會(huì)成為收購(gòu)報(bào)價(jià)的重要決定因素。因?yàn)檫@個(gè)調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的人力資本評(píng)估，有了這樣一個(gè)調(diào)查，購(gòu)買(mǎi)方就能夠在收購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況有充分的了解，從而大大減輕收購(gòu)后人力資源整合的困難。 　　整合階段設(shè)置整合經(jīng)理職位，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與指導(dǎo)。這樣做的好處是在紛繁的整合過(guò)程中有一個(gè)最終決定的人，利于在各方利益爭(zhēng)吵時(shí)快速下結(jié)論，不影響公司的正常運(yùn)作。大型跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)是，整合階段的具體事務(wù)由自己來(lái)進(jìn)行，因?yàn)榭鐕?guó)公司幾十年來(lái)形成的成熟的人力資源管理模式或許只有內(nèi)部人員才有能力完全駕馭。 　　必須遵循四條原則華信惠悅北京分公司經(jīng)理程達(dá)指出，并購(gòu)企業(yè)人力資源整合必須遵守4條原則：1.并購(gòu)公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購(gòu)使員工產(chǎn)生的恐慌情緒。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工（即核心員工）之間進(jìn)行。 　　2.人力資本的重新整合要與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配。同時(shí)，盡量選聘原來(lái)的員工。 　　3.企業(yè)并購(gòu)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。 　　4.在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合。安置好被裁減的員工其實(shí)也就安撫了在職員工。