國(guó)內(nèi)企業(yè)の合併買(mǎi)収では、資金、債務(wù)、固定資産などの要素を重視しがちで、人的資源の要素は比較的少ないと考えられています。

しかし、大規(guī)模な多國(guó)籍企業(yè)の買(mǎi)収合併の過(guò)程で、人力資源の要素は往々にして企業(yè)の買(mǎi)収合併が成功するかどうかの最も重要な要素の一つになります。

アメリカのM&A専門(mén)家、ジョセフ?クラリンガー氏の研究によると、後の分析に従事する限り、約35%の合併と買(mǎi)収は予定目標(biāo)を達(dá)成することができ、目標(biāo)を達(dá)成できなかった買(mǎi)収の多くは人的資源要因と関連している。

ジョセフ?クラリンガー氏は、目標(biāo)企業(yè)の致命的な欠陥を発見(jiàn)することが買(mǎi)収失敗を回避する最も重要な一環(huán)であると指摘している。

これらの欠陥は內(nèi)部および外部を含む。

內(nèi)部の致命的な欠陥は主に（1）企業(yè)の中核人員の流失または流失が近い；（2）一つ以上の主要顧客が最近流失または流失しそうだ；（3）企業(yè)が直面する財(cái)務(wù)危機(jī)。

この説明では、ジョセフ?クラリンガーは買(mǎi)収合併過(guò)程における人的資本損失を買(mǎi)収合併企業(yè)內(nèi)部の最も致命的な欠陥と見(jiàn)なし、顧客の流失と流失がある意味で人材の流失によるものである。

「資産として記録されていないにもかかわらず、資産の価値が上昇したり、企業(yè)から離れたりする傾向があることは、はっきりと知っておくべきです。

「人的資源管理システムを再構(gòu)築するには、どうやってM&A企業(yè)の人的資本の増値を流失ではなくさせるか、大手多國(guó)籍企業(yè)のやり方を見(jiàn)てみよう。

一般的には、買(mǎi)収前に、購(gòu)入者は目標(biāo)會(huì)社の人的資源狀況を評(píng)価するべきであり、その內(nèi)容は會(huì)社の組織図、給與福利制度などを含み、最も重要なのは高層及びキーパーに対して全面的に分析し、彼らの能力狀況、給料競(jìng)爭(zhēng)力、職務(wù)経歴、さらには退職給付などを含み、評(píng)価の結(jié)果によって、目標(biāo)企業(yè)の人的資本報(bào)告書(shū)を形成することである。

一般的には、買(mǎi)収の前に、購(gòu)入者は目標(biāo)會(huì)社の役員と留保の條件を話し合いましたが、この報(bào)告があれば、どのような激勵(lì)手段が高層層を留保するのに一番効果的で、これらの人員を成功的に留めることができますか？

成功してキーマンを留任することは合併企業(yè)の第一任務(wù)であり、重要性から言えば。

多國(guó)籍企業(yè)が買(mǎi)収合併時(shí)に人的資源に関する統(tǒng)合はすでに一定のプロセスを形成しています。

この手順の第一歩は、購(gòu)入者の意思に従って人的資源管理システムを再構(gòu)築したり、古いシステムを整備したりすることです。

具體的にどのような方式を採(cǎi)用するかは、購(gòu)入者の意向と元の會(huì)社の経営目標(biāo)との差異の程度によって決まる。

しかし、総じて言えば、人材資源管理者は新會(huì)社の異なる職位を再定義し、必要でない職位を選別して淘汰し、或いは同じ職位でより効率的な人を選任します。會(huì)社のパフォーマンス管理を調(diào)整して、會(huì)社の給料福利は外部でより市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力があります。

この過(guò)程で、できるだけ元の社員の流失を減らし、人的資本への過(guò)度な衝撃と振動(dòng)を避けるべきです。

しかし、企業(yè)の経営目標(biāo)が戦略的に転換された場(chǎng)合（例えば、パソコンを生産して攜帯電話を生産する）、大規(guī)模な人員削減は避けられない。この時(shí)、持ち場(chǎng)整理、持ち場(chǎng)マッチングなどの基礎(chǔ)的な仕事をする以外に、コミュニケーションを強(qiáng)化するべきだ。

M&Aのリスクコミュニケーションをタイムリーに解決することは、M&A企業(yè)の人的資源管理に不可欠な一環(huán)である。

一般的なやり方は買(mǎi)収合併前にコミュニケーション計(jì)畫(huà)（CommunicationPro-gram）を形成しています。この計(jì)畫(huà)には情報(bào)開(kāi)示の原則、情報(bào)開(kāi)示のメディア選択、一対一コミュニケーションの數(shù)量などが含まれています。

コミュニケーションの重要性は言うまでもない。

M&Aのせいで、社員は自分がまだこの仕事を保留できるかどうか分かりません。保留できれば、職場(chǎng)がどこにあるか、収入狀況がどうなのか、新しい組織構(gòu)造に適応できるかなどの変化があります。

人心の不安は避けられないようです。だから、コミュニケーションを通じて、従業(yè)員に兼用と買(mǎi)収の動(dòng)因、目的と効果を理解させ、最新の進(jìn)捗狀況を把握し、そしてこれによって自分の未來(lái)の會(huì)社の目標(biāo)を探して位置付けます。

全面的、タイムリーなコミュニケーションは人心を落ち著かせ、企業(yè)を安定させる効果があります。

これらの仕事が完成したら、買(mǎi)収合併企業(yè)の人的資源の整合が完成したとしても、人的資源管理は新しいシステムの下で絶えず改善に向かう。

科學(xué)の流れは重要な多國(guó)籍企業(yè)の買(mǎi)収合併時(shí)の人的資源管理に関するいくつかの操作プロセスです。実は私たちが學(xué)ぶべきところがたくさんあります。

_買(mǎi)収前に、コンサルティング會(huì)社を?qū)毪筏啤澫髸?huì)社の人的資源狀況を全面的に調(diào)査する。

大規(guī)模な多國(guó)籍企業(yè)の経験から見(jiàn)ると、この段階で第三者の専門(mén)人力資源コンサルティング會(huì)社を?qū)毪工毪长趣恰?huì)社のリーダー層の意欲が人力資本分析に與える影響を回避することができます。

この時(shí)の調(diào)査はキーパーソンだけでなく、買(mǎi)い付けの重要な決定要因になります。

この調(diào)査は対象會(huì)社の人的資本評(píng)価であるため、購(gòu)入者は買(mǎi)収前に対象會(huì)社の人的資源狀況を十分に把握し、買(mǎi)収後の人的資源統(tǒng)合の困難を大幅に軽減することができる。

整合段階において、整合マネージャーの職位を設(shè)定し、全過(guò)程を監(jiān)視し指導(dǎo)する。

このようにする利點(diǎn)は、複雑な統(tǒng)合の過(guò)程で最終的に決定された人がいて、各方面の利益爭(zhēng)いの時(shí)に迅速に結(jié)論を下して、會(huì)社の正常な運(yùn)営に影響しません。

大規(guī)模な多國(guó)籍企業(yè)の経験は、統(tǒng)合段階の具體的な事務(wù)は自分で行います。多國(guó)籍企業(yè)が數(shù)十年にわたって形成した成熟した人力資源管理モデルは內(nèi)部人員だけが完全にコントロールできるかもしれません。

買(mǎi)収合併企業(yè)の人的資源統(tǒng)合は4つの原則を遵守しなければならない。

注意が必要なのは、このような交流と交流は特にキーパーソンの従業(yè)員の間で行われるべきです。

マンパワーの再統(tǒng)合は企業(yè)買(mǎi)収の目的に合致する。

同時(shí)に、できるだけ元の社員を採(cǎi)用します。

_3.企業(yè)の買(mǎi)収合併には科學(xué)的な従業(yè)員募集の手順を採(cǎi)用しなければならない。

企業(yè)の合併の過(guò)程において、物質(zhì)的激勵(lì)は精神的激勵(lì)と適當(dāng)に結(jié)合しなければならない。

削減された従業(yè)員を配置することで、実際には職場(chǎng)の従業(yè)員をなだめることができます。