純粹與金錢掛鉤，使員工心中認定與企業(yè)的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，在員工收入水平偏低或對公司收入相對較低的員工的激勵有著非常明顯的效果，在這種情況下若其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。 但到了一定的收入水平，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。這就是金錢激勵政策的邊際效應，一般企業(yè)運用時應充分考慮到這點。因為當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，當員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢？可以仔細參照1929年美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組的霍桑工廠實驗：在“繼電器裝配室實驗”中，發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發(fā)現(xiàn)，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易偽裝；只有對照職工的個人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助于職工生產(chǎn)效率的提高。