陳一舟現(xiàn)擔任千橡互聯(lián)科技公司總裁，搜狐“校友錄”的創(chuàng)始人。1987年考入武漢大學物理系；1993年進入美國麻省理工學院獲MIT碩士學位；1997年進入斯坦福大學攻讀MBA及電機工程雙碩士學位；1999年與斯坦福校友周云帆、楊寧共同創(chuàng)辦Chinaren公司，陳任董事長兼首席執(zhí)行官。Chinaren被搜狐收購后，陳一舟任搜狐副總裁。 名詞解釋 SNS，全名稱為Social Networking Services，即社會性網(wǎng)絡服務，專指旨在幫助人們建立社會性網(wǎng)絡的互聯(lián)網(wǎng)應用服務。現(xiàn)在一般所謂的SNS，其含義已遠不止“熟人的熟人”這個層面。比如根據(jù)相同話題進行凝聚（如貼吧）、根據(jù)學習經(jīng)歷進行凝聚（如Facebook）、根據(jù)周末出游的相同地點進行凝聚等，都被納入“SNS”的范疇。 4月30日，千橡集團以4.3億美元的融資金額刷新中國互聯(lián)網(wǎng)領域的私募規(guī)模紀錄，這樣的融資規(guī)模甚至超過了當年三大門戶登陸NASDAQ時候的IPO規(guī)模之和。是什么原因讓這家處于“第二集團”的企業(yè)成為資本紀錄的刷新者？ 提示 作為中國互聯(lián)網(wǎng)第一批的創(chuàng)業(yè)者，陳一舟從Chinaren開始的互聯(lián)網(wǎng)之路一直不缺奇跡。4月30日，千橡集團以4.3億美元的融資額刷新中國互聯(lián)網(wǎng)領域的私募規(guī)模記錄，超過當年三大門戶登陸NASDAQ時的IPO之和。千橡集團市值將達12.3億美元。是什么讓這家處于“第二方陣”的企業(yè)成為破記錄者？多年來沒能在業(yè)務領域內取得突破的陳一舟下一步又將走向何方？ “如果只是從財富的角度出發(fā)的話，這些年來我個人通過投資得到的回報已足夠我退休了?！标愐恢鄣淖栽u似乎印證著他的二次創(chuàng)業(yè)。熟悉他的人在談起陳一舟時，首先肯定的優(yōu)點總會是“他的投資感覺非常好”?；蛟S這樣的肯定對于一個創(chuàng)業(yè)型的老板來說并不是最愿意聽到的夸獎，因為更多人都更傾向于承認自己是個“企業(yè)家”而不是“資本家”。 發(fā)家3000萬美元將校友錄賣給搜狐套現(xiàn) 在陳一舟的履歷表里，盡管Chinaren（校友錄）曾經(jīng)創(chuàng)造的神話至今無人能夠超越，但陳一舟個人的成功卻是從3000萬美元將Chinaren轉手賣給搜狐開始的。一個細節(jié)是，Chinaren最早的啟動資金基本上全部來自陳的投資收益，在離開搜狐后，陳也是等到了搜狐股價升至最高點才選擇拋售。 “就像坐過山車，已經(jīng)到底了又沖上去?！?007年，陳一舟在回憶當年那段經(jīng)歷時說，“那時候我非常自信，認為自己馬上可以創(chuàng)造一家10億美元市值的公司?！? 但陳一舟這個“馬上就能實現(xiàn)的夢想”一直拖了5年零5個月才最終在軟銀的幫助下被全世界認同。 2002年11月，陳一舟返回中國，以當時火爆異常的SP服務為主營業(yè)務創(chuàng)立千橡互動。那時候，當初和陳一起創(chuàng)辦Chinaren的周云帆和楊寧已把“空中網(wǎng)”做得風生水起，同時市場上類似TOM、華友世紀、三大門戶這樣的先入局者已紛紛完成了在SP領域的跑馬圈地。 在拿到4800萬美元的風險投資之后，陳一舟最終沒有選擇把千橡變成第二家空中網(wǎng)。從現(xiàn)在情況看，陳當初的選擇或許是“因禍得?！保退闶顷惐救艘膊荒懿怀姓J，錯過了SP業(yè)務最好的發(fā)展時機，也讓陳曾經(jīng)的夢想第一次破滅。 盡管沒有得到資本市場的承認，也沒能為第一期的風投帶來足夠神話的回報，但憑借SP業(yè)務成熟的盈利模式和現(xiàn)金流，千橡在第一時間里為自己贏得了生存下去的機會。而明白“賺快錢不是自己長處”的陳一舟也終于開始重新思考自己未來的事業(yè)究竟在哪里。 蟄伏以股權置換收購“貓撲”重獲關注 “我是做社區(qū)出身的，那是我最擅長的事情。盡管那個時候還沒有明確的商業(yè)模式，也沒有想到如今SNS和社區(qū)概念會如此火爆，但我已經(jīng)明白自己能做什么，自己該做什么?！?007年，陳一舟在校內網(wǎng)宣布進軍高中和白領市場的發(fā)布會上說，“我不承認校內網(wǎng)是因為Facebook火起來就開始照貓畫虎，實際上從2002年，甚至是1999年的Chinaren開始，我們就已經(jīng)在這個領域內探索了?！? 陳一舟所謂“開始于2002年的探索”是指DUDU.com，這是千橡名下一家韓國風格的社區(qū)網(wǎng)站，最終因為“DUDU加速器”和“流氓軟件”的指控而聞名天下。業(yè)內人士稱，那時的中國互聯(lián)網(wǎng)沒有多少規(guī)則可言，憑借專業(yè)團隊對技術的了解，服務提供商往往能以某些并不怎么道德的方式主動控制用戶的網(wǎng)絡行為，并將其轉化為以流量和“alexa排名”（國際上最權威的網(wǎng)站排名）為單位的籌碼，用于忽悠股東，或者可能的投資人。 陳一舟后來回憶說，從最開始，他就意識到這樣的“非常規(guī)操作”不會是長久之計，“總不能再做一個Chinaren吧？那根本不現(xiàn)實，也不是我想做的事情?！? 2004年3月，千橡以股權置換的形式收購了一家名為“貓撲”的個人網(wǎng)站，當時貓撲論壇聚集了大量年輕人，他們在這個打破無數(shù)規(guī)則的虛擬空間里交流分享有關動漫和游戲，以及IT相關的信息。由于網(wǎng)站架構等方面的原因，只有少量的廣告幫助站長支付已經(jīng)足夠高昂的服務器與帶寬成本——盡管貓撲當時只有兩臺服務器與60M帶寬。那時，中國互聯(lián)網(wǎng)的第一集團正在經(jīng)歷有史以來最大規(guī)模的復興，網(wǎng)易股價一路逼近100美元，互聯(lián)網(wǎng)圈開始頻繁復制包括“中國首富”在內的財富神話。 在這樣的大背景下，一家“二流SP公司”對一家個人網(wǎng)站的收購顯得微不足道———按照一位消息靈通人士的話說，連開新聞發(fā)布會的資格都沒有。 不過在一年之后，隨著Myspace和Web2.0概念在全球的火爆，千橡旗下的貓撲瞬間成為中國最具Web2.0和叛逆素質的公司———源于貓撲論壇上的無數(shù)名詞開始成為中國互聯(lián)網(wǎng)的標準化用語。更關鍵的是，陳一舟和千橡也因這樣一次收購，重新得到了主流資本市場的關注。 擴張2年多數(shù)千萬美元鯨吞近10家網(wǎng)站 在完成對貓撲收購后一年零三個月，陳一舟在2005年7月從AccelPartners拿到了1000萬美元的風險投資；九個月之后，千橡又獲得來自包括聯(lián)想投資在內的四家投資公司總金額為4800萬美元的投資。 伴隨著風投注入的是千橡集團大規(guī)模的擴張行動。知情人稱，那個時候集團旗下的SP業(yè)務千橡互動依然能帶來可觀的現(xiàn)金流和利潤，但受到政策監(jiān)管和市場飽和雙向影響的無線增值服務已經(jīng)開始不可避免露出疲軟。 在國際主流資本市場察覺到這一點之前，所有的SP們都在和時間賽跑，可陳一舟的千橡似乎沒有選擇。 陳一舟在第一筆融資到位之后的一個月就開始了收購行動。被收購的公司叫做UUME，創(chuàng)始人是陳一舟的校友劉健，他們從美國帶回來一個"六度空間"的交友理論，意思是任何兩個不相干的人，通過六層關系網(wǎng)的交叉都能拉上關系。“自己做肯定來不及了，那就直接買?！贝蠖茸稍兛偨?jīng)理程天宇說。 劉健當時曾表示，在中國，SNS的概念和市場都還遠遠沒有成熟，“選擇被并購也很合理”。這個預言在2005年8月變成現(xiàn)實，UUME并入千橡之后，他出任千橡集團COO，主管線上業(yè)務的運營。 陳一舟的擴張步伐沒有就此打住，2005年底，知名IT社區(qū)Donews成為千橡旗下財產(chǎn)。 “在第一次融資時和投資方達成的共識是，圍繞貓撲打造一個Web2.0的社區(qū)群，包括SP業(yè)務在內的所有業(yè)務都將圍繞在這樣的核心競爭力周圍并為之服務?！标愐恢壅f，“實際上"老二"比"老大"來說更難成功，如果得不到足夠的資本支撐，會非常辛苦?！? 從2002年回國創(chuàng)業(yè)開始，陳一舟在2年多的時間內通過各種方式“鯨吞”了接近10家網(wǎng)站，業(yè)務范圍涉及當時所有的熱門概念。 裁員戰(zhàn)線過長導致某些領域撤離太晚 由于戰(zhàn)線過長，同時旗下所有網(wǎng)站都在同步地推出新產(chǎn)品和新服務，在一段時間內最讓千橡公關人士煩惱的問題是“沒辦法向記者解釋公司究竟是做什么的”。 更關鍵的是，連千橡自己的員工或許都很難回答這個問題，因為產(chǎn)品實在太多，從測試到運營維護到推廣到服務，幾乎每個環(huán)節(jié)的負責人都不得不在極短的時間內面臨名目繁多并且規(guī)格不一的任務———已離職的千橡深圳分公司某員工告訴記者，她在不到3個月的時間內接受了7款不同產(chǎn)品的推廣任務，而且“完全沒有重點”、或者“每一個任務都號稱是重點”，但“沒有一個項目持續(xù)超過2個月”。 “陳一舟給投資人畫了一張"眾星拱月"的圖，但最后星星滿天都是，月亮卻找不到了?！背烫煊钫f，“平均用力的結果成為一種必然，陳有點太執(zhí)著于資本層的擴張，連消化的時間都沒能給自己留出來?！? 擴張留下的隱患在2006年7月中國移動調整SP政策之后開始顯露出來。由于SP業(yè)務的收入銳減，千橡瞬間感受到過長產(chǎn)品線所帶來的成本壓力。 在這樣的背景下，2006年9月26日，千橡官方宣布裁員150人；2006年底，千橡第二次裁員，1/3的員工失業(yè)；2007年初，貓撲近半數(shù)員工接到裁員通知書。2007年2月底，陳一舟在承認“裁員結束”的時候回憶說，自己2006年最大的遺憾是，有些領域撤的太晚，還不夠先知先覺。 挫敗40多個賬號換40多個雞腿的尷尬 實際上陳一舟對于校內網(wǎng)最早體會到的是挫敗感。 2005年12月這家網(wǎng)站上線之后不久，陳一舟就開始與其創(chuàng)始人王興接觸，并透露出收購意圖，并表示將自主開發(fā)5Q校園網(wǎng)參與競爭。但第一階段的談判最終沒能達成一致。2006年暑假期間，千橡自主開發(fā)的5Q校園網(wǎng)和校內網(wǎng)發(fā)生了激烈的用戶爭奪戰(zhàn)。陳一舟用的辦法是“到5Q注冊用戶送雞腿”，而王興則選擇了將用戶線上關系現(xiàn)實化的方式。最終的結果讓陳一舟無比郁悶———有人在5Q上注冊了40多個賬號之后回到校內網(wǎng)上炫耀說，自己獲得了40多個雞腿。 不過并不擅于資本運作的王興并沒能高興多久。2006年新生入學剛開始時，在融資問題上到處碰壁的王興幾乎沒有經(jīng)過任何討價還價的過程，在一個月之內就將校內網(wǎng)賣給了千橡（有消息稱200萬美元，不到2000萬人民幣）。而充分意識到校內網(wǎng)用戶價值的陳一舟為了最大程度地避免用戶流失，干脆徹底放棄了自主研發(fā)的5Q頁面，轉而將原5Q的用戶導入校內網(wǎng)。 “通常情況下，都是收購方將收購來的資產(chǎn)整合到自己現(xiàn)有的資源當中，兩者發(fā)生重疊的時候，被拋棄的往往是買來的資源?！背烫煊钫f，“但這一次陳一舟反過來了，