最近有業(yè)界人士在討論互聯(lián)網(wǎng)的“35歲現(xiàn)象”，值得注意的是，“新浪系”選擇二次創(chuàng)業(yè)往往也在35歲左右，拋開創(chuàng)始人的特殊身份不談，其中最典型的開心網(wǎng)CEO“程炳皓”，就是在新浪十年之后，36歲時(shí)創(chuàng)建了開心網(wǎng)。

　　從某種意義上說，“35歲創(chuàng)業(yè)”現(xiàn)象，似乎是一種更為成熟的選擇，在積累了業(yè)務(wù)認(rèn)知、管理經(jīng)驗(yàn)、商場智慧、包括人脈資源之后單飛，似乎更具有高度與安全性。我們發(fā)現(xiàn)，新浪的員工與新浪職場重合軌跡往往特別長——這也是35歲創(chuàng)業(yè)的原因之一，而在離開新浪之后，他們中有人的創(chuàng)業(yè)歷程甚至還能與新浪延長線再度交會。

　　“凡走過的必留下痕跡”

　　我們發(fā)現(xiàn)，從新浪離職出來創(chuàng)業(yè)的人選擇比較多元化，似乎很難歸結(jié)出一條統(tǒng)一規(guī)律：王志東34歲創(chuàng)辦的點(diǎn)擊科技是軟件平臺，程炳皓36歲創(chuàng)辦的開心網(wǎng)聚焦在SNS領(lǐng)域，楊震40歲時(shí)創(chuàng)辦的大承網(wǎng)絡(luò)是網(wǎng)游公司，蔣顯斌在38歲的時(shí)候建立了扶持文化紀(jì)錄片的CNEX基金，林欣禾轉(zhuǎn)型為風(fēng)投DCM合伙人，而作為新浪前董事長汪延，目前的身份是民建中央委員。

　　實(shí)際上，新浪一直是帶有多元化“兼容并蓄”的DNA和傾向，既有海歸扎堆，又有程炳皓這樣的中專學(xué)歷的技術(shù)精英做到新浪研發(fā)中心主任的例子。

　　與此同時(shí)，新浪在這發(fā)展的十余年間，也在不斷進(jìn)行多種商業(yè)模式的嘗試：從無線、到電子商務(wù)、到搜索、到網(wǎng)絡(luò)游戲、到在線旅游、到SNS，這些嘗試有的成功有的失敗，但是正如《圣經(jīng)》中所說“凡走過的必留下痕跡”，恰是在新浪的這些嘗試，為新浪人在日后創(chuàng)業(yè)的過程中積累了不少經(jīng)驗(yàn)。如開心網(wǎng)CEO程炳皓，就是經(jīng)歷過無線、企業(yè)服務(wù)、愛問搜索、研發(fā)中心等幾個(gè)部門歷練，在2008年選擇了人際關(guān)系互動(dòng)的SNS網(wǎng)站作為創(chuàng)業(yè)切入。

　　實(shí)際上，業(yè)界普遍認(rèn)同的是，到了2004、2005年左右，中國互聯(lián)網(wǎng)很多新業(yè)務(wù)已經(jīng)到了發(fā)展的新階段，比如視頻、垂直電子商務(wù)、SN S，這些新領(lǐng)域?qū)?chuàng)業(yè)個(gè)人來說意味著一展身手的沖動(dòng)。

　　但另一方面，門戶鑒于自身的用戶規(guī)模、財(cái)力物力，不一定第一時(shí)間對所有的新業(yè)務(wù)都即刻上馬“沖鋒陷陣”，而是可能先觀察，后趕超，而趕超的手段也是可以通過收購、入股等多種做法，這就使得后面開心網(wǎng)與新浪目前發(fā)生的關(guān)系結(jié)果極為必然。

　　創(chuàng)業(yè)遭遇新浪延長線

　　2009年11月，新浪入股程炳皓創(chuàng)始的開心網(wǎng)，并暗示未來可能采用類似的方法來入股其他創(chuàng)業(yè)公司，隨后新浪也不斷推出自身微博等SNS產(chǎn)品與開心網(wǎng)業(yè)務(wù)部不斷打通的舉措，這似乎說明，即便是獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，從另一個(gè)角度看，“新浪系創(chuàng)業(yè)者”事業(yè)發(fā)展的軌跡仍可能與新浪延長線相遇。

　　同時(shí)，值得注意的是，此前2009年10月，新浪拆分旗下房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與易居中國克爾瑞公司合并而成的中國房產(chǎn)信息集團(tuán)在NASDAQ市場上市，而且這還不算是個(gè)案，根據(jù)業(yè)界預(yù)測，新浪其他諸如汽車頻道、財(cái)經(jīng)頻道都可以同樣效仿房產(chǎn)頻道的這一做法，

　　不少新浪人把這種“體外孵化”產(chǎn)生新機(jī)制、新結(jié)構(gòu)，新平臺、并最終可能上市的做法，認(rèn)同是公司內(nèi)部的二次創(chuàng)業(yè)——因?yàn)椋墒炱髽I(yè)發(fā)展到后來，有可能產(chǎn)生對后來員工缺乏有效激勵(lì)的缺憾，甚至可能會產(chǎn)生因期權(quán)而導(dǎo)致薪酬懸殊的情況。

　　實(shí)際上，這種“體外孵化”的做法，也可以看成是成熟企業(yè)為阻隔員工“走出名企”的一種回應(yīng)手段，如果在新平臺上得到足夠的發(fā)展空間，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”也許是不錯(cuò)的選擇。