長子全權(quán)，次子分管;一手明確家族股權(quán)，一手堅(jiān)持經(jīng)理人制度。鴻星爾克吳漢杰將看起來復(fù)雜的權(quán)力交班問題變得簡單化了。

　　與其他第一代家族企業(yè)家不同的是，吳漢杰把權(quán)力交出去后，不搞“垂簾聽政”，也不做“太上皇”。吳漢杰是如何做到完全交班的?他“欽定”的兩位接班人——兒子吳榮光、吳榮照之間能否和諧共處，使鴻星爾克不因家族權(quán)力之爭而出現(xiàn)變故?

　　長幼分權(quán)

　　吳榮光與吳榮照構(gòu)成的高度知識化的“兄弟連”模式，在晉江并不多見。

　　鴻星爾克起步于上世紀(jì)80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到20.77億元。

　　但此時，年事漸高的吳漢杰面臨權(quán)力交班問題。作為家族企業(yè)，由兩位兒子來繼承他的產(chǎn)業(yè)是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關(guān)鍵。

　　吳漢杰按照最傳統(tǒng)的處理方式進(jìn)行了權(quán)力分配：長子全權(quán)，次子分管。不過，雖然傳統(tǒng)，但這種權(quán)力分配實(shí)際上還是基于對兩位繼承人過去的定位而定。

　　長子吳榮光1975年1月出生，是中共黨員，給人的第一印象就是清爽、干練。其在念完中學(xué)后考上沈陽設(shè)計(jì)學(xué)院，專修運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)。畢業(yè)后就一直在父親的鞋廠打理家族生意。

　　而次子吳榮照與很多富家子弟不同，學(xué)習(xí)成績一直很優(yōu)秀，考上了福州大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)類專業(yè)。畢業(yè)后，他選擇前往澳大利亞深造。在澳洲的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，使他對國外企業(yè)的發(fā)展歷程有一個清晰的認(rèn)識。回到國內(nèi)后，他接觸了多家新加坡的投資公司及銀行。他深刻認(rèn)識到，企業(yè)要取得長足發(fā)展，必須突破資金瓶頸，引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資者。而走上市這條路，才能對企業(yè)的國際化戰(zhàn)略帶來較大的促進(jìn)作用。

　　吳漢杰與兩位繼承人的第一次最大爭議就是上市問題。

　　吳榮照第一次提出企業(yè)要上市的時候，來自父兄的意見是“一旦企業(yè)上市，會失去對企業(yè)的控制”。

　　但吳榮光很快就對弟弟的想法表示了支持，并最終站到了一個戰(zhàn)壕里。他們聯(lián)手開導(dǎo)父親：“如果能幫助企業(yè)做大做強(qiáng)，打造成一個百年品牌，失去控制權(quán)也值得。”吳漢杰終于同意了他們的想法。2005年11月14日，鴻星爾克在新加坡上市。

　　從正式成立企業(yè)到最后上市的兩次命運(yùn)轉(zhuǎn)型，吳漢杰家族商業(yè)王國的基礎(chǔ)和他的兩位繼承人休戚相關(guān)，而兄弟倆在兩次企業(yè)轉(zhuǎn)型中，下意識地扮演了不同的商業(yè)角色：長子吳榮光主管企業(yè)戰(zhàn)略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。現(xiàn)在，長子吳榮光擔(dān)任集團(tuán)董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔(dān)任集團(tuán)董事兼首席運(yùn)營官。

　　除了權(quán)力分配以外，吳漢杰還按照子女對企業(yè)貢獻(xiàn)多少來分配股權(quán)，而并沒搞平均主義。據(jù)了解，上市后的鴻星爾克，家族的股權(quán)是40%，吳漢杰和大兒子吳榮光各占一半，而二兒子吳榮照占他們的一半。

　　“子弟兵”與“空降兵”相結(jié)合

　　選擇好接班人只是吳漢杰完成權(quán)力交班的第一步，在他的觀念里，要使企業(yè)基業(yè)常青，必須完善職業(yè)經(jīng)理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”結(jié)合起來。他認(rèn)為，做生意、辦企業(yè)，“子弟兵”靠經(jīng)驗(yàn)，“空降兵”靠知識，兩者結(jié)合更有競爭力。

　　吳漢杰的觀念得到了兩位兒子的贊同。實(shí)際上，從2000年成立企業(yè)以來，長子吳榮光就已經(jīng)開始招募職業(yè)經(jīng)理人，而2005年上市后，由于對經(jīng)理人素質(zhì)要求提高，鴻星爾克開始引進(jìn)更高端的職業(yè)經(jīng)理人，力圖打造一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，將品牌發(fā)展提速。擔(dān)任集團(tuán)副總裁的魯小虎就是其中的一位。入主鴻星爾克后，他主要分管銷售和品牌兩大企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)。

　　鴻星爾克針對職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)十分堅(jiān)定，在這方面，兩位少帥的意見驚人一致：企業(yè)發(fā)展到一定階段，就要突破人才瓶頸問題，而解決之道在于人才戰(zhàn)略的引進(jìn)，未來的鴻星爾克品牌發(fā)展之路，不是一個人的努力，而是一個團(tuán)隊(duì)，甚至是一代人的苦心經(jīng)營，這不僅需要智慧，更需要勇敢的擔(dān)當(dāng)，這也是品牌一直倡導(dǎo)的“TOBENO.1”精神。

　　實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人在交班時，聚焦點(diǎn)是家族內(nèi)部，而忽略經(jīng)理人制度也是基業(yè)常青的保證。吳漢杰看到了這個關(guān)鍵因素，但最重要的是他的兩位繼承者，也重視經(jīng)理人制度。

　　兩位繼承者對于經(jīng)理人制度建設(shè)并不流于表面，從2007年起，公司的高管福利基金計(jì)劃正式啟動。其中高管服務(wù)滿5年，最高可獲得20萬元用于買房買車，產(chǎn)權(quán)還屬于自己。

　　配車配房在晉江并不新鮮，但物產(chǎn)歸屬權(quán)屬于經(jīng)理人自己卻很難得。