7月中旬，溫州某知名鞋企把武漢分公司賣給當(dāng)?shù)氐囊晃淮砩獭＿@意味著，從此，該公司武漢市場(chǎng)將走回頭路，從自營(yíng)專賣制重新回到批發(fā)代理制。     從自營(yíng)再回頭去做代理，這種看似在營(yíng)銷模式上倒退的做法，今年已成為部分溫州鞋企在非常時(shí)期的非常對(duì)策。     2002年之前，劉守所在公司的武漢市場(chǎng)，也是實(shí)施區(qū)域代理制的。     該公司董事長(zhǎng)告訴記者，代理制的最大缺點(diǎn)，是公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略難以實(shí)施貫徹下去。他舉例說(shuō)，如果張老板是公司武漢的總代理，一年能賺300萬(wàn)元，就會(huì)安于現(xiàn)狀，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)加大資金投入力度，去拓展更大的市場(chǎng)；更常見的情況是，一些代理商在皮鞋上賺錢后，會(huì)分心去做別的生意，把皮鞋總代理這個(gè)“主業(yè)”，最終變成一個(gè)一年可以領(lǐng)幾百萬(wàn)元“工資”的副業(yè)。     在營(yíng)銷上施行代理制的這種尷尬，現(xiàn)在仍然存在。龍灣一家革鞋企業(yè)的老板說(shuō)，只要加大投入，代理商明明可以賺更多的錢，企業(yè)的市場(chǎng)也可以做得更大，但是代理商在自己代理的區(qū)域就是不投入，企業(yè)往往也拿他沒(méi)有辦法。     所以在2002年前后，一些有底氣的溫州品牌鞋企，紛紛掀起收回代理權(quán)運(yùn)動(dòng)，開始更大規(guī)模地在全國(guó)市場(chǎng)布局公司自營(yíng)。但收回代理商的代理權(quán)，等于斷了代理商的財(cái)路。在當(dāng)時(shí)，代理商和企業(yè)員工打群架的消息，時(shí)不時(shí)就會(huì)從外地市場(chǎng)傳回溫州。     當(dāng)時(shí)溫州鞋企的“代理權(quán)回收運(yùn)動(dòng)”，最終大致實(shí)現(xiàn)以下三種可能：企業(yè)徹底收回代理權(quán)；企業(yè)和代理商在該區(qū)域?qū)嵤┕煞葜七\(yùn)作，一般由企業(yè)控股，企業(yè)占51%股份，代理商占49%股份；企業(yè)收回代理權(quán)失敗，該區(qū)域市場(chǎng)照樣實(shí)施代理制。     2002年7月份，劉守所在的公司，通過(guò)包括回收所有庫(kù)存鞋子等手段，花費(fèi)近八百萬(wàn)元的代價(jià)，從代理商手中回收武漢市場(chǎng)。其后，公司派遣以劉守為經(jīng)理的5名營(yíng)銷人員，在武漢分公司推行公司化經(jīng)營(yíng)，拓展連鎖專賣市場(chǎng)。6年之后的今天，該公司和下屬經(jīng)銷商、代理商已經(jīng)在武漢市場(chǎng)開設(shè)了近百家專賣店，年銷售額4000多萬(wàn)元。但是公司一個(gè)電話，就把劉守和手下一幫營(yíng)銷人員召回溫州，等待公司安排新的崗位。     虧損，連年的虧損，這就是促使公司最終“吃回頭草”，重新把武漢市場(chǎng)交回到代理商手中的重要原因。     甌海一位不愿公開姓名的鞋企總裁告訴記者，代理制有弊端，同樣，公司自營(yíng)專賣制在資金投入、管理等方面，也有很多現(xiàn)實(shí)的煩惱。講到駐外營(yíng)銷人員的時(shí)候，他有些生氣地說(shuō)，現(xiàn)在溫州很多鞋企的駐外營(yíng)銷員，就跟以前的一些長(zhǎng)途車司機(jī)一樣，吃喝玩樂(lè)都很精通，但是現(xiàn)在物價(jià)很高，吃喝玩樂(lè)都需要錢，“沒(méi)有錢怎么辦？就盯著鞋子動(dòng)手腳?！?nbsp;    他認(rèn)為，如果公司自營(yíng)的市場(chǎng)虧損過(guò)大，或者超出公司的預(yù)期，還不如把市場(chǎng)再還給代理商去運(yùn)作，畢竟，“只要代理商賣出去一雙鞋子，公司就賺一雙鞋子的錢，倒也省心?！?nbsp;    “無(wú)論是做自營(yíng)，還是回過(guò)頭去做代理，只要有利企業(yè)發(fā)展，就都是好辦法?！痹谡憬Ａ_騎士鞋業(yè)公司董事長(zhǎng)金哲新等業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，在今年這樣的非常時(shí)期，一些企業(yè)為了渡過(guò)難關(guān)，推出一些非常規(guī)的做法，是完全可以理解的，“不生存下來(lái)，就沒(méi)有機(jī)會(huì)談發(fā)展?！?nbsp;