一個CEO的成熟從“砍人”開始：人砍一半，營收翻倍

　　在公司里，也是人多力量大嗎?

　　企業(yè) “砍人”的目標是什么?

　　從哪里砍?

　　公司人數(shù)是創(chuàng)業(yè)公司的第一大天敵。

　　雖說 “人多力量大”，但放在公司里可能是個偽命題。

　　公司要發(fā)展，員工就得增加。但是每個階段需要多少人，需要什么人?現(xiàn)在的人哪些是不必要的?這些問題需要認真思考。

　　前幾天在朋友圈看一段企業(yè)老板發(fā)的話，說的是跟其他企業(yè)老板聊天，大家普遍抱怨公司最近行情不好，都在裁員、砍人，過程中發(fā)現(xiàn)了非常有趣的兩點：

　　一是把人員壓縮一半，公司沒啥變化，反而業(yè)績提升了，二是把最貴的人砍了，公司運營也沒啥變化，反而盈利了。

　　一、企業(yè)砍人的目標

　　當下經(jīng)濟態(tài)勢、行業(yè)環(huán)境的確不太好，估計不少企業(yè)創(chuàng)始人、CEO都有 “砍人”的心。

　　在管理學界盛傳著這樣一段話：

　　一個HR的成熟是從開人開始的，一個CEO的成熟是從“砍人”開始的。

　　“砍人”是個技術(shù)活，不能亂砍?？冲e了，團隊可能傷筋動骨，揮刀“自宮”?？硨α耍松僖话?，業(yè)績還能翻個幾番。

　　企業(yè) “砍人”的目標是什么?

　　從哪里砍起?

　　以什么標準砍?

　　砍完之后如何業(yè)績翻幾番?

　　回答這些問題前，我們先來看下企業(yè)存在的目的是什么?這關(guān)系到企業(yè)“砍人”的目標。

　　德魯克說，企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶。“客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

　　創(chuàng)造客戶必須先考慮如何滿足客戶的需求、如何認知客戶考慮的價值所在，更重要的是究竟如何創(chuàng)造客戶的需求。

　　企業(yè)只有贏得了客戶，才能真正擁有市場?！?/p>

　　可以說這是關(guān)于企業(yè)存在目的最精辟的解釋——企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶。客戶是在企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部全是成本。

　　企業(yè)內(nèi)部都有什么呢?產(chǎn)品、營銷、運營、技術(shù)、管理等崗位和職能，這些都是由人構(gòu)成的。

　　人是企業(yè)內(nèi)部最大的成本。

　　到這我們可以整體串起來理解一下這三句話：企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶;客戶在企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部全是成本;人是企業(yè)內(nèi)部最大的成本。

　　那么，由此我們可以得出結(jié)論：

　　企業(yè)內(nèi)部，凡是不創(chuàng)造客戶的人都應(yīng)該被砍掉。

　　也就是說企業(yè)內(nèi)部人員的工作流程，必須要以客戶為中心才行。

　　當然，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造客戶有直接和間接之分，比如前端的銷售是直接創(chuàng)造客戶，后端的產(chǎn)品、技術(shù)等是間接創(chuàng)造客戶，這里不做過多論述。

　　總結(jié)下就是說，企業(yè)“砍人”的目標，是為了建立以創(chuàng)造客戶為中心的流程型組織。

　　其實華為的任正非說過類似的話，原話是：

　　產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程型組織建設(shè)。

　　當年華為公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴重的組織和流程問題，后來花了約200億人民幣“學費”(當時公司全年營收)向IBM取經(jīng)學習”流程型組織”建設(shè)，建設(shè)前華為人均效益約100萬元，建設(shè)后人均效益300多萬，實現(xiàn)了3倍多的超高人效增長。

　　可以說，華為從野蠻生長到正規(guī)軍的蛻變，再到如今千億級的世界型公司就得益于流程型組織的建設(shè)。

　　二、從哪里砍?

　　那么，如何在企業(yè)內(nèi)部建立高效運轉(zhuǎn)的流程型組織呢?

　　這個問題的回答，也就牽涉到，我們到底該從哪著手“砍人“，以什么標準砍，才能確?？惩曛蠡钅苷諛痈桑瑯I(yè)績能增加，人效大大提升。

　　拆解一下，這個問題里其實有三個關(guān)鍵詞，分別是：

　　客戶、流程和組織，每一個關(guān)鍵詞，都是揮刀斧的破局點。

　　這里以企業(yè)建立流程型組織為目標，總結(jié)了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化組織流程、提高人效的“砍人”三板斧：

　　第一板斧，著眼點：重回以客戶為中心

　　很多企業(yè)創(chuàng)始人會懷念創(chuàng)業(yè)最早期團隊的那種狀態(tài)，覺得那時的團隊非常高效，大家沒有職位、部門之分，都在一心撲在客戶上。

　　后來隨著公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大，不知道就怎么有了部門，各種職能都健全、完善了，反而運轉(zhuǎn)不高效了。

　　這也是為什么會出現(xiàn)文章開頭說的，把人員壓縮一半，公司沒啥變化，反而業(yè)績提升了，把最貴的人砍了，公司運營也沒啥變化，反而盈利了。

　　這說明隨著公司的發(fā)展，公司內(nèi)部的運轉(zhuǎn)流程開始不以客戶為中心了。

　　不以客戶為中心，那么都以什么為中心了呢?比較常見的有這四類：

　　1.以職能為中心

　　職能型組織是今天多數(shù)公司的組織形態(tài)。因為企業(yè)在做大的過程中，開始不得不誕生部門，比如銷售部、生產(chǎn)部、人力資源、財務(wù)等等。

　　各部門之間往往部門墻嚴重，缺乏協(xié)同，流程往往是“段到段”而不是“端到端”，面對客戶需求變化的時候，相互推卸責任，忙了一圈，沒有任何的結(jié)果。

　　2.以老板為中心

　　很多企業(yè)特別是中小企業(yè)都是以老板為中心。

　　對一個企業(yè)家來說，沒人能管它他，他就是創(chuàng)立者，但公司規(guī)模大了后，每一個員工都在服務(wù)客戶，如果都以老板為中心，問題就大了。

　　3.以規(guī)范為名義

　　以規(guī)范為名義，導致很多企業(yè)在做大過程中被搞死。規(guī)范是沒邊界的，我們可以給每個人戴上帽子，你違背了規(guī)范。

　　所以我們在組織建立了很多制度、流程和要求，然后要求員工按部就班一步一步干，不許干多了，也不許越雷池半步，不許創(chuàng)新，那最后這個公司就死了。

　　4.以風控為名義

　　有些大企業(yè)以風控為名義，建立了各種各樣的風險管理控制的手段和方法，以不出事為導向來進行各種各樣的管理。

　　那么，最大的不出事就是不干事，就是懶政。

　　還有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資之后，拼命開始花錢——大快干上、盲目擴張，擴張必然就要大幅招人，還要增加各種營銷費用。

　　然后就把原來發(fā)展得好好的企業(yè)弄蔫了，因為這個時候他們已經(jīng)忘記什么是客戶，什么叫以客戶為中心。

　　以客戶為中心，這是“砍人”動作的著眼點。

　　創(chuàng)始人可以對照上面企業(yè)常見的四類“不以客戶為中心”，把其作為“砍人”的四面鏡子，時刻來反思自己公司的人和流程是否以客戶為中心。

　　第二板斧，著手點：建立以客戶為中心的流程

　　產(chǎn)品和服務(wù)本質(zhì)上都是一組流程。人必須運轉(zhuǎn)在以客戶為中心的流程上，才能創(chuàng)造客戶價值。

　　如何才能建立以客戶為中心的流程呢?回答這個問題前，我們先看一下什么是流程及好流程的特點：

　　管理學大師邁克爾·哈默說，流程就是一套完整的端到端為客戶創(chuàng)造價值的活動鏈接集合。一個好流程應(yīng)該至少具備以下兩個特點：

　　1、完整性：“端到端”而不是“段到段”，從客戶需求來到客戶需求去。

　　比如：產(chǎn)品開發(fā)的流程，起點應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃，然后是客戶需求，量產(chǎn)，交付，回款。但很多時候，我們公司內(nèi)部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。

　　九牧王老板評價自己是家“犯罪”的公司，一年開300家店，關(guān)店100家，造成了大量資源浪費。

　　他們之前開店的流程是：

　　選址審批流程，裝修流程，陳列流程，店長選拔流程，店員培訓流程。這明顯是一個“段到段”的錯誤流程。

　　正確的開店流程應(yīng)該是：開店規(guī)劃，選址需求，開店資源池，開店成功(盈虧平衡等各種指標)。這才是一個端到端的流程。

　　再比如總理在干的事兒：取消省級高速公路收費站，就是在打通端到端的高速運輸流程。因為雞蛋在物流途中損失高達40%。

　　2、為客戶創(chuàng)造價值。

　　前面講過，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造客戶的前提是要創(chuàng)造客戶價值，所以你企業(yè)的流程除了要端到端，還得要為客戶創(chuàng)造價值才行。

　　你要用你的流程幫助客戶成功，讓客戶賺錢，讓客戶爽。然后才是你順便賺錢。

　　利潤最大化的流程是不可取的，因為這勢必損害客戶和員工利益，要保持利潤的合理化。

　　任正非對集權(quán)性管理的一個深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”。

　　管理者只能灌溉，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶為中心高效的完成工作。

　　所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各個部門。

　　建立以客戶為中心的流程，這是“砍人”的著手點。以客戶需求為起點，以交付客戶價值為終點，畫出自己公司的流程，形成端到端的流程服務(wù)閉環(huán)。

　　第三板斧，落腳點：根據(jù)流程增設(shè)職位、搭建團隊

　　以客戶為中心的流程有了，接下來就是流程的運轉(zhuǎn)，也就是要建立與流程相匹配的組織。而組織是有職位和團隊構(gòu)成的。

　　職位、和團隊的建立應(yīng)該建立在以客戶為中心的流程上。

　　好的公司應(yīng)該以客戶為中心，來去重新再思考每一個職位、部門和組織的存在價值，以流程為導向重新搭建團隊，建立委員會、跨部門團隊，要讓那些職能型的部門變成資源型，要削弱整個中央集權(quán)的管理模式。

　　好的團隊應(yīng)該像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變。

　　龍頭如Marketing，不斷地追尋客戶需求，身體如組織，隨龍頭不斷擺動，提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低創(chuàng)造顧客價值的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，讓一線員工能夠有權(quán)力呼喚炮火。

　　比如華為赫赫有名的銷售“鐵三角”團隊，最早是在2006年的一個項目中，華為發(fā)現(xiàn)團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系很不到位，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意，客戶經(jīng)理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端，客戶的叮囑往往快速被衰減。

　　客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品方案線只關(guān)心報價，而所有的隊伍都在請求希望客戶快速簽單，他們忘記了他們的存在價值是來實現(xiàn)客戶需求。

　　在痛苦的失敗后，他們提出了建立以客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)管理團隊，這就是“鐵三角”的管理模式：

　　客戶經(jīng)理負責所在區(qū)域的多產(chǎn)品銷售，他是以客戶為中心。

　　方案經(jīng)理負責產(chǎn)品為中心的多客戶、多區(qū)域銷售。

　　交付經(jīng)理負責產(chǎn)品的穩(wěn)定量產(chǎn)以及交付，提高客戶的滿意度。

　　在這個結(jié)構(gòu)下，三者共同形成一個矩陣，客戶經(jīng)理是客戶界面的主負責人，方案經(jīng)理和交付經(jīng)理在后兩端。這就是“鐵三角”背后的邏輯。

　　美軍的特種作戰(zhàn)部隊，也是以客戶為中心而建立流程和職位，只不過這里的客戶是敵人而已。

　　例如，美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰(zhàn)小組，每個小組3個人，一名戰(zhàn)斗專家，一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。

　　假如發(fā)現(xiàn)敵人，戰(zhàn)斗專家負責警戒，保護小組成員的安全;信息專家快速確定敵人的數(shù)量、位置和裝備。

　　火力專家根據(jù)信息專家的反饋配置最合適的火力，按照規(guī)定直接向后方下達作戰(zhàn)命令。

　　命令下達后，美軍飛機、導彈等炮火會覆蓋目標區(qū)域，瞬間消滅掉敵人。

　　授權(quán)按照炮火成本來定，例如，一次作戰(zhàn)的炮火成本低于5000萬美元時，可不經(jīng)上級批準，直接向后方下作戰(zhàn)命令。

　　華為 “鐵三角”模式和美國特種部隊的作戰(zhàn)部隊，均是以客戶為中心建立流程、職位，是當今最富有戰(zhàn)斗力的組織模式，全世界目前沒有一種組織形態(tài)超越它。

　　大家可能會說阿米巴組織跟這個很像，但阿米巴這種組織到一定階段就做不大了，因為它沒有認識到要以客戶為中心，而是以各自的利益為中心，他們開始分裂了，開始不團結(jié)了。

　　根據(jù)以客戶為中心的流程，重新增設(shè)職位、搭建團隊，建立與流程相匹配的組織，這是“砍人”的落腳點，也是難點。

　　因為除了職位的設(shè)立，還有要建立對應(yīng)的任職資格體系、激勵體系和人才梯隊體系，以及相應(yīng)的企業(yè)文化和創(chuàng)始團隊強有力的領(lǐng)導力。

　　組織建立后，還要圍繞以呵護為中心的流程持續(xù)迭代調(diào)整。

　　三、應(yīng)用案例——IBM

　　IBM還沒賣給聯(lián)想之前，是個賣電腦的公司。做電腦生意有的時候是很大的生意，假如說客戶想買5000臺電腦，但暫時又沒那么多錢，怎么辦?

　　IBM有銀行的信用貸款，于是跟銀行溝通一下，先給IBM錢，然后客戶再慢慢還錢給銀行。這就涉及了一個融資流程。它是這樣子的：

　　你們自己公司是不是也有這樣的流程?

　　最前面是客戶經(jīng)理，后面跟著公司一堆人。

　　比如客戶下了個訂單，但是簽完合同之后，客戶經(jīng)理就進入噩夢了，他得在公司里各個部門去協(xié)調(diào)，比如生產(chǎn)部門，倉庫部門，還有物流部等等。

　　各個部門都很慢，客戶經(jīng)理天天被客戶催，還經(jīng)常挨罵。

　　其實在多數(shù)日常工作流程中，都可以把這些活動分成三種性質(zhì)的活動：

　　第一種是增值活動、第二種是非增值活動、第三種費工。

　　第一類，增值活動#做加法

　　增值活動指的是這個活動做完，信息進，信息出，結(jié)果出大于進，這是增值。

　　打比方說一個產(chǎn)品，輸入的是客戶需求，產(chǎn)出的是方案。這就是增值活動。

　　增值活動，在流程優(yōu)化中是要做加法的。

　　千萬不要認為流程優(yōu)化都是做減法。

　　第二類，非增值活動#做減法

　　這類活動可能涉及到審批、審核、評審，評審活動有個特點，這個環(huán)節(jié)不能沒有，但是環(huán)節(jié)很多的話效率又低，這類活動就叫做非增值活動。

　　非增值活動是支持增值活動，它的策略是減少。

　　第三類，費工活動#刪掉

　　就是這工作沒意義。例如領(lǐng)導簽字、員工統(tǒng)計、匯報，這些是沒有意義的控制點。對于這種活動，它的策略是刪除。

　　回頭再去看IBM的流程中，有很多錄入電腦的動作。這是因為信息沒打通，由于部門各自為政，所以就不得不一件事情要重復做三次。

　　還有經(jīng)辦人員做記錄，申請人送信給商務(wù)部，還有文書的寫報價信，這些都是不增值的。

　　這些動作完全可以利用信息化系統(tǒng)或者直接讓銷售代表就能解決。所以這就是多此一舉的。

　　針對這個流程，有三種優(yōu)化方法：

　　第一種，刪除費工。就是把那些沒有意義的活動刪了。

　　第二種，串聯(lián)改并聯(lián)。就是一個人面對五個人，同時信息放出去，你們同時干，5個人干完交給我，這就串聯(lián)改并聯(lián)。這個方法非常厲害。

　　第三種，就是哈默大師的思想(前文中有哈默關(guān)于流程的定義)。

　　我們先來看看IBM改革后的融資流程：

　　整出一個新職位了——交易員。

　　他能集成剛才說的很多重復的無意義的工作，這個新職位誕生后、流程優(yōu)化后，客戶的融資周期從原來的一兩周到只需4個小時，還降低了人力財力的支出，業(yè)務(wù)也快速上升。

　　四、一條龍經(jīng)理讓業(yè)績翻幾番

　　這個交易員有什么特點?表面看交易員是一個整合的工作，實際上這是一個非常重要的思想——一條龍經(jīng)理。

　　在我們的流程中誕生了一種職位，這個叫做一條龍經(jīng)理，英文叫case book。

　　一條龍經(jīng)理是在流程組織中才有的，職能型組織是沒有的。

　　一條龍經(jīng)理有幾個特點：第一，是員工，不是部門領(lǐng)導，他就是個基層員工。第二，他對流程結(jié)果端到端負責。

　　他并不是什么領(lǐng)導，但是他能把跨部門的幾十個人，華為一個手機，上千個人整合到一塊，端到端走完。

　　傳統(tǒng)組織的很多流程是僵尸接力流程，一個員工干完交給他，他干完交給另一個他，一個個接力下去。但是中間任何一個環(huán)節(jié)掉鏈子，這流程就斷了。

　　一條龍經(jīng)理就不一樣了，他會看整個流程執(zhí)行情況，他會跟進所有環(huán)節(jié)，所有環(huán)節(jié)都是他的業(yè)務(wù)下屬，注意不是平級官校，都是我業(yè)務(wù)下手，都得按照我的指令去完成工作。

　　一條龍經(jīng)理直接一竿子插到職位，不看部門。這就是流程快速的穿越。

　　那么普通員工具備這種“一條龍經(jīng)理”的能力嗎?不用擔心，大可以通過培訓、合理授權(quán)、工作模板、IT支持等等來實現(xiàn)。

　　有沒有風險?沒關(guān)系，有信息支撐，有IT支撐，員工的所有工作痕跡和條約的規(guī)則。

　　既能保證效率，又能保證合理風控。

　　另外流程優(yōu)化后給很多基層員工授權(quán)，他有沒有可能濫權(quán)?會不會導致貪污腐敗受賄等道德問題呢?

　　     我們再舉一個華為的例子，華為流程型組織變革前一個貪官找不到。流程落地后，數(shù)千人冒出來了。

　　因為這個流程很公正，以客戶為導向，比方說供應(yīng)商選擇與評估流程，走完這個流程，真正的供應(yīng)商能進來，差的供應(yīng)商就將被淘汰。

　　那些有問題的供應(yīng)商被淘汰了，他不甘心，就來舉報。一堆員工被舉報。任正非曾說過，他最痛心的時候就是一個一個報案。

　　這些人要不要進監(jiān)獄?他下不了手。都是認識的，都是某種意義上的優(yōu)秀員工。

　　經(jīng)濟學當中有一個名詞叫贖買，就是你承認前面錯誤，這事兒就一筆勾銷。因為要面向未來。

　　    任正非說那咱們就來贖買。他看了一下卷宗，知道了員工人數(shù)和受賄金額，相當驚人。然后說行，給他們一次機會。

　　于是讓紀委單位整個賬號，通知相關(guān)人員把錢打進賬號里去。打回去的錢正好跟數(shù)字一樣，這事一筆勾銷。

　　打少了就調(diào)查，有問題就送監(jiān)獄。后來結(jié)果最后到賬到比實際的還多出百分之二十，而且大多數(shù)是主動投降，最后只有四個人被抓進去了。

　　流程是以客戶為中心，而不是以權(quán)力為中心，這樣的流程在救人，而不是在“砍人”。

　　         總結(jié)一下，建立超高人效流程型組織的“砍人”三板斧：就是在企業(yè)內(nèi)部建立以客戶價值為中心的流程。

　　然后根據(jù)流程生成職位、建立團隊，去重新再思考每一個部門和組織的存在價值，消滅一切對客戶不產(chǎn)生增值的多余流程和角色，減少冗余，迅速提高效率。