劉娜很喜歡現(xiàn)在的“工作”：替品牌商家賣(mài)庫(kù)存尾貨。通過(guò)她所在的平臺(tái)，原價(jià)599元的Gap棉服夾克，只要80元；699元的太平鳥(niǎo)連衣裙，剪掉標(biāo)簽，售價(jià)69.9元……而劉娜的工作內(nèi)容就是拉一個(gè)微信群，丟商品鏈接和圖片，有人下單，她就能拿到相應(yīng)的提成。

　　“一個(gè)月大約能掙二、三千元?！眲⒛雀嬖V媒體記者。這個(gè)收入不高，但順手就能掙到，發(fā)貨和客服全都由平臺(tái)去完成。

　　國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，今年1-5月，我國(guó)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)成品存貨總額達(dá)到4.47萬(wàn)億，同比上漲9%。在這些存貨中，服裝和紡織業(yè)的存貨總額達(dá)到913.8億元和1656.9億元，都處于高位。

　　以“品牌折扣尾貨”打折促銷(xiāo)，消費(fèi)者省了錢(qián)，企業(yè)快速也能回流資金，整個(gè)環(huán)節(jié)都受益。線下以?shī)W特萊斯為主，線上則有唯品會(huì)、愛(ài)庫(kù)存、貝倉(cāng)等平臺(tái)。

　　這個(gè)特殊的春天，商店關(guān)店，物流停擺，庫(kù)存電商平臺(tái)迎來(lái)一波紅利。

　　“疫情之后，整個(gè)行業(yè)的庫(kù)存加大，供應(yīng)商也愿意給出更好的貨品和更低的折扣。這個(gè)紅利最起碼到今年年底，我們確實(shí)看到貨品巨大?！痹谖ㄆ窌?huì)上一個(gè)季度的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，董事長(zhǎng)兼CEO沈亞強(qiáng)調(diào)。

　　眼前的紅利，并非只屬于庫(kù)存電商，無(wú)論是品牌自身，還是淘寶特價(jià)版、京東、拼多多等電商平臺(tái)都已經(jīng)入局庫(kù)存尾貨市場(chǎng)。

　　庫(kù)存已經(jīng)從一個(gè)“燙手山芋”變成了“棄之可惜”的存在。

　　“庫(kù)存越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也在加劇。我們看到很多平臺(tái)也在賣(mài)尾貨，我們希望在供應(yīng)商的整個(gè)庫(kù)存環(huán)節(jié)中占有很大的市場(chǎng)份額?！鄙騺喺f(shuō)。

　　這句話背后的意義在于，庫(kù)存尾貨的銷(xiāo)售格局將迎來(lái)一場(chǎng)硬仗。

　　在談競(jìng)爭(zhēng)之前，我們還應(yīng)該討論的是，品牌的庫(kù)存尾貨是否會(huì)長(zhǎng)期、大量地存在？在庫(kù)存電商領(lǐng)域能否長(zhǎng)出第二個(gè)淘寶？以及淘寶特價(jià)版、拼多多的下場(chǎng)，對(duì)于去庫(kù)存玩家來(lái)說(shuō)意味著什么？

　　去不掉的庫(kù)存

　　消費(fèi)者不會(huì)踏進(jìn)同一片商品流。消費(fèi)需求的不斷變化，決定了新品必須永遠(yuǎn)在路上。

　　在服裝領(lǐng)域，這種變化尤其明顯。當(dāng)SKU（庫(kù)存量單位）疊加能夠創(chuàng)造更多利潤(rùn)的時(shí)候，所有品牌都拼命往前沖。沖刺的背后也帶來(lái)了庫(kù)存壓力。

　　“服裝有春夏秋冬四季，還有季中季末，每一個(gè)季度都得推新品。并且流行款式很快會(huì)過(guò)時(shí)，棉麻類(lèi)紡織品也會(huì)隨著時(shí)間的推移和保管的問(wèn)題，導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)?！鄙虾Ａ紬放乒芾碛邢薰究偨?jīng)理程偉雄告訴表示。

　　這些特點(diǎn)決定了庫(kù)存問(wèn)題最集中出現(xiàn)在服裝領(lǐng)域。如果1個(gè)紅色L碼的SKU產(chǎn)生100件庫(kù)存，那么1000個(gè)SKU就有10萬(wàn)件庫(kù)存。

　　而當(dāng)一個(gè)品牌在市場(chǎng)失去活力，服裝領(lǐng)域常見(jiàn)的解決方案是推出“多品牌”戰(zhàn)略，搞一個(gè)子品牌，覆蓋不同的消費(fèi)群體，讓自家的產(chǎn)品獲得更多機(jī)會(huì)。

　　以李寧為例，多品牌戰(zhàn)線下，產(chǎn)品SKU迅速翻倍，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的管理難度倍增，曾經(jīng)因庫(kù)存失控，虧損一度超過(guò)30億。

　　“對(duì)于服裝品牌來(lái)說(shuō)，做特許加盟，一年庫(kù)存能控制在10%以內(nèi)是很好的；直營(yíng)品牌一般控制在20%左右也算可以?！背虃バ酃浪?。

　　但是，高度膨脹的SKU、多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的機(jī)制下，實(shí)現(xiàn)10-20%的庫(kù)存率并不容易。

　　6月底，都市麗人發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)告稱，預(yù)計(jì)上半年虧損將不少于1.2億人民幣，上年同期利潤(rùn)為3550萬(wàn)人民幣。

　　作為曾經(jīng)的中國(guó)女性內(nèi)衣龍頭企業(yè)，如今股價(jià)只剩下4毛多。根據(jù)財(cái)報(bào)，2016-2019年，都市麗人的存貨分別為11.51億元、11.12億元、11.65億元、6.80億元，有了大幅收窄。但今年“黑天鵝”的影響，又將很多品牌拖回沼澤。

　　快速去庫(kù)存，無(wú)疑是企業(yè)減少虧損的解藥?？墒聦?shí)是，產(chǎn)品一上市，價(jià)格就會(huì)從高處逐步往下走。“賣(mài)掉的價(jià)格越高，帶來(lái)的毛利就越高；反之庫(kù)存越大，企業(yè)帶來(lái)的毛利就越低，越往后它價(jià)值就越低?！背虃バ鄯治龇Q。

　　誰(shuí)來(lái)解決庫(kù)存問(wèn)題

　　庫(kù)存這么多，為什么不能從源頭上減少生產(chǎn)，“少量快產(chǎn)”的柔性供應(yīng)鏈模式能不能從根本上解決庫(kù)存問(wèn)題？

　　以Zara為例，一直以來(lái)，靈敏的柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara的成功方法論，決定了可以快速地洞悉市場(chǎng)變化。

　　Zara一年推出的時(shí)裝種類(lèi)達(dá)到12萬(wàn)種，每一款都是小批量生產(chǎn)，以減少龐大SKU帶來(lái)的庫(kù)存壓力。

　　但在疫情的影響下，這套供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`了。Zara母公司Inditex在財(cái)報(bào)中提到，今年2-4月，史上首次凈虧損超32億元。導(dǎo)致Inditex關(guān)閉了1000多家Zara門(mén)店。

　　C2M反向定制和柔性供應(yīng)鏈能減少一定的庫(kù)存，但當(dāng)產(chǎn)品的“推陳”與“出新”不斷交叉進(jìn)行，企業(yè)的考驗(yàn)是極大的。

　　“服裝是一個(gè)冗長(zhǎng)的過(guò)程，從紗線、面料，再到輔料，是個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程?！奔僭O(shè)一款產(chǎn)品的首一批貨賣(mài)爆5000件，當(dāng)企業(yè)想追加第二批、第三批5000件的時(shí)候，很可能做出來(lái)就是滯銷(xiāo)。

　　市場(chǎng)隨時(shí)在發(fā)生改變。包括氣候變化、促銷(xiāo)變化，或者用戶變化，以及其他品牌競(jìng)爭(zhēng)。

　　“供不應(yīng)求”的貨只存在于少數(shù)產(chǎn)品身上，“供過(guò)于求”才是常態(tài)。

　　現(xiàn)實(shí)和預(yù)判總會(huì)有一定落差。老板想試探下市場(chǎng)，先下小量訂單，生產(chǎn)成本就不會(huì)有優(yōu)勢(shì)；如果有一個(gè)1000件的服裝訂單，老板又想，萬(wàn)一能賣(mài)到2000件？如果供不上就失去了賺2000件的機(jī)會(huì)。

　　落差的大與小，直接導(dǎo)致了庫(kù)存的大小。

　　此外，當(dāng)銷(xiāo)售端跟不上產(chǎn)品的更迭速度，就會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存層層積壓。

　　“時(shí)裝產(chǎn)品就像賣(mài)水果一樣，要新鮮賣(mài)，如果過(guò)時(shí)了，可能變味了。當(dāng)你的產(chǎn)品款式不那么新的話，品牌只能靠打折去拋售，這個(gè)時(shí)候資產(chǎn)和存貨都會(huì)減值，毛利受到影響，帶來(lái)的影響是連環(huán)的。”馬克華菲CEO楊坤田曾對(duì)媒體表示。

　　賣(mài)不掉的衣服去了哪里

　　3年，這可能是一款衣服的銷(xiāo)售周期。

　　一名服裝行業(yè)從業(yè)者表示，“庫(kù)存尾貨一般是分新品剩余和往季的，現(xiàn)在銷(xiāo)2019年的過(guò)季款賣(mài)得還可以，2018年的滯銷(xiāo)款庫(kù)存，基本賣(mài)不動(dòng)。”

　　不同的年份決定了庫(kù)存尾貨的折扣。都市麗人在公告中提到，目前還在清理2017年之前的存貨，計(jì)劃以稱重的方式出售這些庫(kù)存（約0.5折），售往東南亞地區(qū)發(fā)展中國(guó)家。

　　一般來(lái)看，服裝的銷(xiāo)售鏈路是：先在一二線城市銷(xiāo)售，過(guò)季的、過(guò)時(shí)的挪到三四線城市，搬到唯品會(huì)、愛(ài)庫(kù)存這些折扣電商，再往后，則銷(xiāo)往發(fā)展中國(guó)家。

　　越往下走，價(jià)格越低。從全世界的需求維度來(lái)看，消費(fèi)分層更多，銷(xiāo)售周期拉得越長(zhǎng)。不同的時(shí)間、地域帶來(lái)的價(jià)格差讓庫(kù)存得以喘息。

　　在這個(gè)過(guò)程中，庫(kù)存電商成為那個(gè)“抓住最后一口氣”的存在。在線上，包括唯品會(huì)、愛(ài)庫(kù)存、貝倉(cāng)等平臺(tái)；在線下，奧特萊斯同樣作為庫(kù)存尾貨的主陣地。

　　品牌也選擇建設(shè)工廠店、折扣店等自己的尾貨銷(xiāo)售渠道。

　　都市麗人在公告中提到，減少庫(kù)存的措施包括：聚焦經(jīng)典款產(chǎn)品并大幅減少SKU，通過(guò)各中心銷(xiāo)售及分銷(xiāo)渠道提供合理折扣，并開(kāi)設(shè)超過(guò)100間工廠折扣店清理庫(kù)存。

　　通過(guò)自建工廠折扣店，不愿完全把庫(kù)存給分銷(xiāo)商，不把價(jià)格直接打穿，是品牌“最后的體面”。

　　“滯銷(xiāo)”養(yǎng)成的巨頭

　　不難看出，快速去庫(kù)存是品牌剛需，這也意味下游可以生長(zhǎng)出更多的去庫(kù)存類(lèi)銷(xiāo)售通道。

　　在線下，根據(jù)奧萊領(lǐng)秀的數(shù)據(jù)顯示，2019年統(tǒng)計(jì)的34家?jiàn)W萊項(xiàng)目銷(xiāo)售額超過(guò)了700億元。有統(tǒng)計(jì)顯示，全國(guó)以“奧特萊斯”來(lái)命名的折扣賣(mài)場(chǎng)達(dá)到400家以上。奧萊的繁榮從某種程度上代表著庫(kù)存尾貨的生命力。

　　在線上，庫(kù)存電商同樣肥沃。

　　根據(jù)艾瑞咨詢2019年的報(bào)告，庫(kù)存電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)數(shù)百億級(jí)。玩家量級(jí)在100-150家左右，一梯隊(duì)、二梯隊(duì)的玩家占市場(chǎng)份額的80%以上。

　　最為大眾所熟知的莫過(guò)于品牌折扣平臺(tái)唯品會(huì)。早在2013年，唯品會(huì)CFO楊東皓就提到：“中國(guó)一年4000億服裝庫(kù)存待清理，唯品會(huì)離天花板還早。”

　　2019年，唯品會(huì)創(chuàng)造了1482億元的GMV（平臺(tái)交易額）。按照一年4000億的服裝庫(kù)存來(lái)算，這個(gè)市場(chǎng)上還能容得下兩三個(gè)唯品會(huì)。

　　同樣是做庫(kù)存電商起家的愛(ài)庫(kù)存，根據(jù)企查查數(shù)據(jù)，其在2018年內(nèi)完成4次融資，總金額超過(guò)10億人民幣。

　　愛(ài)庫(kù)存副總裁巨穎透露，愛(ài)庫(kù)存有150萬(wàn)個(gè)小B，承接著品牌商的分銷(xiāo)。

　　不同于奧萊和唯品會(huì)直接面向C端的邏輯，愛(ài)庫(kù)存一頭承接著品牌商的庫(kù)存尾貨，中間通過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)小B，連接到C端消費(fèi)者。能實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程，上游的價(jià)格談判能力，下游的銷(xiāo)貨速度都要強(qiáng)。

　　但隨著庫(kù)存尾貨的銷(xiāo)售渠道增多，品牌對(duì)于自身的折扣店和工廠店持續(xù)加碼，第三方銷(xiāo)售渠道的優(yōu)勢(shì)會(huì)被減少。庫(kù)存電商并未建立明顯的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　庫(kù)存電商的想象力

　　庫(kù)存的B面是機(jī)會(huì)。曾經(jīng)，電商還不發(fā)達(dá)，很多品牌把線上作為銷(xiāo)售庫(kù)存的渠道，將過(guò)季、過(guò)時(shí)的搬上去低價(jià)賣(mài)。

　　而今，天貓等電商平臺(tái)已成了品牌發(fā)布新品的主陣地。相應(yīng)地，去庫(kù)存也分化出更多的銷(xiāo)售渠道。淘寶特價(jià)版，京東、拼多多都開(kāi)始成為去庫(kù)存的通道。

　　反過(guò)來(lái)看，沒(méi)有企業(yè)愿意把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子。銷(xiāo)售渠道做不到僅此一家，難以承受巨大的庫(kù)存吞吐，也就導(dǎo)致了多元化。

　　沒(méi)有人能獨(dú)自吃下這塊蛋糕。決定因素是能觸達(dá)多少消費(fèi)者。

　　淘寶連接了8.46億消費(fèi)者，京東、拼多多緊隨其后。相比之下，唯品會(huì)活躍買(mǎi)家數(shù)只有3860萬(wàn)。當(dāng)唯品會(huì)消化不了這么多庫(kù)存，就有了其他的功能電商，他們還不能消化，就有了拼多多。

　　除了消費(fèi)者帶來(lái)的變數(shù)之外，在中國(guó)做庫(kù)存，面對(duì)的是千萬(wàn)個(gè)品牌。

　　不同于歐美企業(yè)的一體化經(jīng)營(yíng)，將某品牌庫(kù)存集中在商超、購(gòu)物中心，實(shí)現(xiàn)單一渠道的買(mǎi)斷。中國(guó)的去庫(kù)存渠道更多地只是提供服務(wù)，庫(kù)存依然是品牌的，第三方渠道創(chuàng)造的是平臺(tái)價(jià)值，而非經(jīng)銷(xiāo)商，要把庫(kù)存買(mǎi)入再賣(mài)出。

　　這條鏈路上，第三方渠道缺乏的是談判籌碼。

　　不過(guò)，巨穎告訴媒體，庫(kù)存電商現(xiàn)在應(yīng)該叫新電商，核心邏輯是人不動(dòng)貨動(dòng)，它跟傳統(tǒng)的平臺(tái)電商極大的區(qū)別在于，電商平臺(tái)是每一個(gè)品牌都去上面開(kāi)店，消費(fèi)者通過(guò)搜索找到店鋪、商品，是人找貨的狀態(tài)。但在愛(ài)庫(kù)存模式下，更多是通過(guò)店主推薦，消費(fèi)者在社群中是被動(dòng)感知的。

　　這是否能成為商業(yè)壁壘，還是個(gè)未知數(shù)。

　　如果說(shuō)2008年的金融危機(jī)給唯品會(huì)帶來(lái)了機(jī)會(huì)，打開(kāi)了折扣商品的大門(mén)，那么這次疫情又一次激活了庫(kù)存市場(chǎng)的熱情，當(dāng)去庫(kù)存成為熱點(diǎn)，市場(chǎng)的賽跑又一次拉開(kāi)。千億級(jí)的服裝“庫(kù)存”，很有可能將創(chuàng)造下一個(gè)阿里、拼多多。