產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都值得重做一遍。服裝供應(yīng)鏈差不多是最早被盯上的一個(gè)領(lǐng)域。

缺乏投資主題的2019年，服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域爆出的投融資事件明顯增多，生生造出一個(gè)小風(fēng)口，其中不乏上億美元的投資事件。

   “去年我?guī)缀趺刻於寄苁盏?~3個(gè)投資人的微信消息，詢問一些服裝產(chǎn)業(yè)相關(guān)的動(dòng)態(tài)或者探討一些行業(yè)當(dāng)下的發(fā)展邏輯。”陳建志在創(chuàng)立傳梭智造之前已經(jīng)在服裝行業(yè)深耕26年，為國內(nèi)很多一線服裝品牌做過顧問。

然而談到服裝就繞不開阿里。

      作為阿里電商業(yè)務(wù)的拳頭品類，服裝是阿里推進(jìn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐的橋頭堡。手握服裝業(yè)最大的線上銷售渠道和最全的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，阿里可以反向推動(dòng)上游的供應(yīng)鏈變革。這個(gè)邏輯順利成章。

    2019年底淘寶再次組織調(diào)整，成立C2M事業(yè)部。新事業(yè)部采用雙線匯報(bào)制度，既要向淘寶與天貓業(yè)務(wù)總裁蔣凡匯報(bào)，也要向B2B事業(yè)群總裁戴珊匯報(bào)，被認(rèn)為是要打通阿里的C系電商和B系電商。

而C2M事業(yè)部要做的事情是，前端依托聚劃算的天天特賣打通銷售通路，后端依托1688打通生產(chǎn)通路，中間依靠阿里云的IoT部門提供技術(shù)支持，從而畫出一個(gè)產(chǎn)供銷的大閉環(huán)。

其實(shí)在此之前，1688的淘工廠和阿里云的IoT已經(jīng)被統(tǒng)籌在新制造項(xiàng)目下開展合作，目的是為了推動(dòng)工廠的數(shù)字化和智能化改造。而其首先落地的就是服裝加工業(yè)。

但在阿里也無法觸及的服裝供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，大量創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目開始野蠻生長。

那么，服裝供應(yīng)鏈的數(shù)字化變革，究竟是阿里暫時(shí)做不到，還是創(chuàng)業(yè)者真的有機(jī)會(huì)?

一、服裝供應(yīng)鏈為什么需要重做一遍?

先來做個(gè)背景介紹。

    人們對服裝的需求是極其個(gè)性化的，沒有一個(gè)人希望與別人撞衫，因此服裝業(yè)從前端零售到后端供應(yīng)鏈都極其分散。但服裝業(yè)規(guī)模巨大(中國服裝紡織協(xié)會(huì)測算，2018年中國服裝銷售總額3.08萬億)，有一些企業(yè)在漫長的發(fā)展過程中不斷積累規(guī)模，最終長成了大塊頭。

因此服裝業(yè)慢慢分成了兩個(gè)陣營：一個(gè)是大品牌+高效整合供應(yīng)鏈陣營，另一個(gè)是中小品牌+松散供應(yīng)鏈陣營。

服裝業(yè)很奇葩，大品牌也很難大者恒大，一不小心就容易因庫存積壓而掉隊(duì)，但也有一批企業(yè)近年來一路高歌。

2019年，安踏股價(jià)上漲一倍，市值一度超過2000億港幣，坐穩(wěn)國產(chǎn)服裝品牌一哥;曾經(jīng)的一哥李寧走出一個(gè)完美的倒U型曲線，股價(jià)一年翻了3倍;一家知名度原本不太高的服裝供應(yīng)鏈企業(yè)申洲國際，2017年中之后股價(jià)便開始進(jìn)入快速上升通道，2019年其市值一度超過1700億港幣，這家服裝業(yè)的隱形巨頭開始被越來越多人所關(guān)注。

      這些成功的大品牌漸漸打造了自己專屬的供應(yīng)鏈，從原材料到成衣加工實(shí)行高度縱向一體化的整合。據(jù)陳建志透露，年?duì)I收超過30億元的品牌差不多就算大品牌，已經(jīng)有能力搭建自己專屬的供應(yīng)鏈。但完成整合的大品牌仍是少數(shù)，從銷售額看目前國內(nèi)沒有一個(gè)品牌的市占率能超過2%，而大品牌總體市占率不足30%，剩下的70%都是中小品牌。

    這些中小品牌因?yàn)樵谙掠螞]有足夠的銷量規(guī)模，因此不可能搭建自己專屬的供應(yīng)鏈，只能和其它品牌共用供應(yīng)鏈。當(dāng)下科技圈熱議的服裝供應(yīng)鏈值得再做一遍，指的就是中小品牌陣營的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)(下文講服裝供應(yīng)鏈，就是特指中小品牌的供應(yīng)鏈)。

中小品牌銷售額大概2.1萬億元(3.08萬億*0.7)，除以其平均2~2.5倍的加價(jià)率(出廠價(jià)到零售價(jià))，中小品牌的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)規(guī)模大概在8000億~1萬億元。

說完背景，接下來講為什么服裝供應(yīng)鏈值得重新再做一次。

回看這兩年的一些消費(fèi)變化，國產(chǎn)品牌崛起是一個(gè)很多人都在討論的趨勢，印著“中國李寧”方塊字的服裝已經(jīng)登陸巴黎、紐約等國際時(shí)裝周，一些個(gè)性化的小眾國產(chǎn)品牌也因契合新一代消費(fèi)人群的需求而快速崛起。

這本是一個(gè)好事，給了后來者更多成長的機(jī)會(huì)，但具體到服裝業(yè)卻是一個(gè)災(zāi)難，因?yàn)樾枨蠖说母臃稚⒑蛡€(gè)性化讓供應(yīng)鏈變得無所適從。按源碼資本執(zhí)行董事張星辰的話講，“用戶追求穿著個(gè)性化與供應(yīng)鏈端規(guī)模化生產(chǎn)、反應(yīng)慢、制造成本高之間的矛盾是服裝業(yè)當(dāng)前的主要困境，改造服裝供應(yīng)鏈勢所必然。”

    拆開來看，服裝產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)無非這幾個(gè)：

     布輔料生產(chǎn)商-布料批發(fā)商-服裝加工廠-品牌商/成衣批發(fā)商-零售商。

鏈條不算太長，但卻十分復(fù)雜，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都有太多的SKU。中國布料市場每年有300多萬SKU上市，成衣市場每天有1萬多款版式上新，如此長尾的供應(yīng)鏈決定了內(nèi)部存在大量信息不對稱和挑選成本。

“過去的服裝業(yè)需要提前6~12個(gè)月做產(chǎn)品企劃，預(yù)測來年的流行趨勢，然后逐步推進(jìn)設(shè)計(jì)-打版-找布料-量產(chǎn)等后續(xù)動(dòng)作，才能跟得上來年的銷售。”陳建志向虎嗅Pro進(jìn)一步解釋道，“但這種預(yù)測幾乎等于算命，算錯(cuò)的概率很大，市面上能準(zhǔn)確預(yù)估每年流行趨勢的品牌鳳毛麟角，結(jié)果就是大量產(chǎn)品第二年賣不出去成為積壓的庫存。”

加之隨著國人對服裝的個(gè)性化訴求越來越旺盛，需求加劇分散化，產(chǎn)品企劃的難度進(jìn)一步提升，發(fā)生庫存積壓的概率越來越高。

但Zara等快時(shí)尚品牌讓國內(nèi)企業(yè)看到了希望，其快速反應(yīng)(簡稱“快反”)的供應(yīng)鏈能夠做到產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市只需要兩周，保證全球門店每周兩次上新，全年能推出1.2萬款新品，這樣的快反速度能大大降低預(yù)測失誤的概率，既能不斷俘獲消費(fèi)者的心，還能消除庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。

然而這種快反供應(yīng)鏈并非一朝一夕能建成的。全國有數(shù)萬家紡織廠，下游對應(yīng)的是數(shù)十萬的成衣生產(chǎn)廠，這些成衣廠既要承接需求紛繁的訂單，還要到布料市場找到對應(yīng)的布料，而且整個(gè)流程目前都還處于純?nèi)斯さ碾A段，完全沒有數(shù)字化支撐。

像申洲國際這樣的供應(yīng)鏈企業(yè)能發(fā)展壯大，是因?yàn)槠渲环?wù)阿迪、耐克、優(yōu)衣庫、彪馬四家巨頭，并用30年時(shí)間積累了足夠大的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了從布料到成衣的全鏈條縱向一體化自營。

但對于大量中小型品牌和一些創(chuàng)新型品牌而言，它們是不可能自建供應(yīng)鏈，也不太可能對接到申洲國際這樣的供應(yīng)鏈巨頭，只能共用舊有、松散的社會(huì)化服裝供應(yīng)鏈體系。但這個(gè)體系內(nèi)每個(gè)個(gè)體都不具規(guī)模，而且沒有與其它個(gè)體實(shí)現(xiàn)很好的整合，既缺乏現(xiàn)代化的管理理念，又不具備新技術(shù)，因此很難支撐中小品牌“首單小量，返單多批次(簡稱‘小單快反’)”的需求。

消費(fèi)者的個(gè)性化需求倒逼服裝品牌優(yōu)化自己的上新節(jié)奏，品牌商卻找不到能支撐其小單快反需求的供應(yīng)商。供給端的落后嚴(yán)重制約需求端的創(chuàng)新，服裝供應(yīng)鏈的改革迫在眉睫。

“傳統(tǒng)工廠都是計(jì)劃性生產(chǎn)，需要提前半年做生產(chǎn)計(jì)劃，而且擅長的是通過規(guī)?；a(chǎn)(一次性生產(chǎn)成千上萬件)來壓低邊際成本。但現(xiàn)在品牌商需要工廠提供小單快反的服務(wù)，不僅單量更小(一次可能就幾百件)，而且需要交貨速度更快，工廠靠原先的經(jīng)營邏輯肯定做不到，因此就有了創(chuàng)業(yè)者推動(dòng)變革的機(jī)會(huì)?！睆埿浅秸f道?！拔覀兛梢钥吹较癜俨肌⒚雰?yōu)等‘云工廠’模式正在面料生產(chǎn)和服裝生產(chǎn)領(lǐng)域崛起。”

8千~1萬億的市場規(guī)模，長尾且低效的格局，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念打著燈籠在找的試驗(yàn)場，因此去年開始服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域的投融資才會(huì)如此高漲。但作為阿里的核心品類，服裝的供應(yīng)鏈變革也是阿里產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略下最重要的一環(huán)。

二、到底誰來做?

    阿里其實(shí)一直有雄心打造完整的服裝供應(yīng)鏈(其實(shí)不只是服裝，而是所有品類)，旗下既有大淘寶(淘寶、天貓、聚劃算等)這個(gè)C系電商出口，還有1688這個(gè)B系電商入口，理論上涵蓋了成衣加工廠到終端消費(fèi)者的全鏈條。

但阿里想吃下服裝供應(yīng)鏈時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢在此無效。

電商的本質(zhì)特征是“短平快”，供需雙方都是圍繞存量現(xiàn)貨在交易，商家賣的就是標(biāo)注出來的庫存量，如果賣完了能續(xù)上就接著賣，如果續(xù)不上就下架，交付的環(huán)節(jié)也僅是出庫到收貨這一段，整個(gè)交易閉環(huán)相對容易實(shí)現(xiàn)，過程的標(biāo)準(zhǔn)化相對容易統(tǒng)一。

但供應(yīng)鏈不同，供應(yīng)鏈?zhǔn)且v協(xié)同的。以服裝業(yè)為例，從紗到布，從布到成衣，以及后續(xù)的成衣批發(fā)與零售，期間不是一層交易，而是多層交易，且交易之間層層嵌套有極強(qiáng)的協(xié)同性和計(jì)劃性。比如一種布料供應(yīng)中斷就有可能導(dǎo)致一批成衣無法生產(chǎn)，從而導(dǎo)致無數(shù)終端因缺貨而損失交易機(jī)會(huì)。

因此要完成服裝產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大閉環(huán)，平臺(tái)要解決的并非一個(gè)交易，而是一連串的交易。

阿里原來的電商業(yè)務(wù)鏈條是不具備現(xiàn)成解決方案的，因此才有了淘工廠、廠貨通、C2M事業(yè)部等多種嘗試。

其中C2M戰(zhàn)線拉得最長，它希望打通生產(chǎn)到零售整個(gè)鏈條的數(shù)字化，用終端的消費(fèi)大數(shù)據(jù)指導(dǎo)工廠有的放矢地生產(chǎn)，甚至要改造生產(chǎn)流程本身以保證流水線的數(shù)字化。

但還是那個(gè)問題，太縱深的打法無法保證覆蓋的廣度，C2M目前也只能在襪子、內(nèi)衣等基本衣著領(lǐng)域施展。而且，生產(chǎn)端的改造也并非阿里所長，有業(yè)內(nèi)人士向虎嗅Pro透露，阿里在工廠端的智能改造項(xiàng)目其實(shí)推進(jìn)的也并不順利。

相反，去年1688剛成立的廠貨通項(xiàng)目就相對實(shí)際一些。據(jù)阿里1688廠貨通行業(yè)負(fù)責(zé)人張翔介紹，廠貨通的目標(biāo)是打造平臺(tái)型供應(yīng)鏈，而非縱深型供應(yīng)鏈。

在張翔的計(jì)劃里，前期并不打算改造工廠，而是幫工廠獲得電商運(yùn)營的能力。過去工廠頂多是拿存量現(xiàn)貨到1688上向外批發(fā)，但這只是其產(chǎn)能的剩余，可能是給某品牌代加工的尾貨，也可能是自己白牌業(yè)務(wù)沒銷售出去的庫存等。

而張翔希望工廠能把更多產(chǎn)能通過1688消化，而1688會(huì)通過提供淘系的消費(fèi)數(shù)據(jù)和銷售通路來指導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，在工廠白牌原來的推式供應(yīng)鏈中加入更多需求導(dǎo)向的能力。

但把消費(fèi)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)語言需要一個(gè)翻譯的工作，具體到服裝產(chǎn)業(yè)，做服裝快反供應(yīng)鏈平臺(tái)的傳梭智造正好就能承接這個(gè)任務(wù)。因此傳梭智造和廠貨通建立了合作關(guān)系。

自此，開始進(jìn)入阿里觸角也無法觸及的領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)才有了可能。具體而言目前有三個(gè)領(lǐng)域是當(dāng)下服裝供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)的熱點(diǎn)，分別是布料B2B、成衣B2B，和快反供應(yīng)鏈B2B。

1、布料B2B

對于服裝加工廠而言，最痛苦的不是沒訂單，而是有訂單但沒法生產(chǎn)。掐住服裝加工廠命運(yùn)咽喉的是布料的供應(yīng)。

全國有數(shù)萬家布料生產(chǎn)商，每年提供300多萬布料款式，服裝加工廠需要從中找到符合用戶(品牌商)需求的布料，但這無疑大海撈針。找布難和找布慢是布料市場的最大痛點(diǎn)，為此2014年左右一批創(chuàng)業(yè)者殺入這個(gè)領(lǐng)域，欲用B2B的方式提高供需雙方的信息匹配效率。其中的代表就有百布易賣、鏈尚網(wǎng)、智布互聯(lián)等。

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2、成衣批發(fā)B2B

和布料批發(fā)市場邏輯相似，成衣批發(fā)市場也是上下游分散的格局，也是B2B的切入模式，也存在一二級批發(fā)商強(qiáng)勢的問題。玩家有一手網(wǎng)、批批網(wǎng)等。

其中一手網(wǎng)和批批網(wǎng)的切入邏輯有所不同，分別代表了兩類方向：前者采取的是買手制，通過買手到一級批發(fā)商處大量選款，然后供零售商挑選，可一件起批，偏自營模式;后者采取的是商家入駐模式，邀請一級批發(fā)商入駐，讓一級批發(fā)商直接和零售商對接，偏開放平臺(tái)模式。

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3、快反供應(yīng)鏈B2B

除了上面的服裝批發(fā)模式外，其實(shí)服裝領(lǐng)域還有一種很主流的模式，即成衣工廠的代加工模式。這個(gè)模式下，工廠不再是以自己的品牌向下游分發(fā)產(chǎn)品，而變成了品牌商的代加工廠。

在當(dāng)前需求加劇長尾化的趨勢里，品牌商和工廠都很痛苦：品牌商需要小單快反的供應(yīng)鏈，但工廠的能力是單件批量化生產(chǎn);品牌商需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，但受限于布料的不確定性，工廠經(jīng)常斷供;品牌商需要工廠能提供一些原創(chuàng)設(shè)計(jì)版式，但工廠往往缺乏設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新基因。

而中小品牌又缺乏大品牌的規(guī)模優(yōu)勢，沒有能力搭建自己的專屬供應(yīng)鏈，因此只能將忍耐現(xiàn)狀。既然痛點(diǎn)明確，那么就存在通過整合供應(yīng)鏈打造快反供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，傳梭智造、快衣智造等都是這個(gè)領(lǐng)域玩家。但這個(gè)領(lǐng)域也才剛剛起步。

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三、服裝供應(yīng)鏈或?qū)⑴糠趸?dú)角獸

如果服裝供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的變革持續(xù)深化，長遠(yuǎn)來看阿里和各路創(chuàng)業(yè)者是否還能相安無事?

作為平臺(tái)方的阿里，想要推動(dòng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地不得不面對兩個(gè)方向選擇，要么深入產(chǎn)業(yè)縱深去推動(dòng)數(shù)字化，要么在某一個(gè)維度搭建橫向的產(chǎn)業(yè)嵌入式平臺(tái)，但無論怎樣選擇都得有取舍。

目前的情況來看，橫向的發(fā)展邏輯貌似更適合阿里，因?yàn)槠脚_(tái)式的打法不僅更符合阿里的基因，而且這種打法能很大程度借力阿里既有的消費(fèi)端大數(shù)據(jù)優(yōu)勢。相反縱向的打法對目前的阿里而言就有點(diǎn)吃力不討好，其教育市場的成本極其巨大，而且很難做到各個(gè)行業(yè)都覆蓋。

鋪廣度就無法兼顧產(chǎn)業(yè)縱深，挖縱深就無法保證廣覆蓋，二選之間阿里不得不戰(zhàn)略放棄很多細(xì)分領(lǐng)域。除此之外，阿里其實(shí)也有鞭長難及的細(xì)分領(lǐng)域。

仍以服裝產(chǎn)業(yè)為例，具體到批發(fā)與零售環(huán)節(jié)，阿里雖然手握1688和大淘寶，但線下的部分其還是覆蓋不到。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，服裝的線下零售店全國大概有120萬家，這些資源阿里并不掌握。

而且線上服裝和線下服裝從產(chǎn)品到銷售的邏輯是完全不同的，線上店鋪更在意一件貨(特別是爆款)的庫存深度，而線下店更在乎款式上新的速度，對庫存沒什么要求，同一件衣服它們頂多拿幾件貨而且很少返單?？梢哉f服裝業(yè)的線上和線下不光是渠道的差異，而是兩個(gè)完全不同的世界。

對于線下的渠道，目前是垂直B2B在深耕，其核心優(yōu)勢是選品和控貨的能力，其也在努力實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的數(shù)字化，這一塊目前而言是在阿里射程之外的。

在阿里射程之外，服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入春天。

對比來看，申洲國際只服務(wù)四家巨頭，一年200多億產(chǎn)值，就能成就1700億市值;在規(guī)模更大的服裝供應(yīng)鏈的中長尾領(lǐng)域，布料B2B、成衣B2B、快反供應(yīng)鏈B2B等細(xì)分賽道，都有機(jī)會(huì)孵化出獨(dú)角獸，甚至有可能孵化出超級獨(dú)角獸。

像GMV已經(jīng)接近百億的百布易賣，最新一輪融資3億美元，按一級市場10%~20%的單輪融資股份出讓比例計(jì)算，其估值大概在15~30億美元之間，已然是獨(dú)角獸企業(yè)。同一賽道相似模式的智布互聯(lián)，新一輪融資也有1億美元，估值離獨(dú)角獸相信也不會(huì)太遠(yuǎn)。

“服裝的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，是有機(jī)會(huì)孵化百億美金甚至數(shù)百億美金體量的企業(yè)?！辨溕芯W(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO趙俊浩向虎嗅Pro預(yù)言道。而且其判斷大概率不會(huì)只孵化一兩個(gè)，而有可能孵化出一批獨(dú)角獸。

來源：虎嗅Pro 　　作者：石富元