2019年1月11日，在Raf Simons辭去Calvin Klein首席創(chuàng)意官之后，Calvin Klein計劃以新的名稱、設計方法和創(chuàng)意方向重新啟動205W39NYC業(yè)務。還計劃削減員工100名并關閉其歷史悠久的紐約旗艦店，此舉將使重組成本達到約1.2億美元（約8.145億人民幣）。

　　從這條消息看，其實并沒有什么特別，無非是創(chuàng)意總監(jiān)辭職，Calvin Klein重新啟動205W39NYC業(yè)務，還計劃花8億人民幣重組品牌業(yè)務。但這三條也可以說是目前行業(yè)的痛點：人、線、錢。

　　人是解決問題的不二法寶嗎

　　人事變動不止Calvin Klein，“鞋神”三村仁司加入New Balance、從Zara跳槽到Esprit的高管也離任了、時尚界的潮流玩咖Kim Jones離開LV后投入Dior Homme的懷抱，頻繁的人事變動也充分說明了時尚界的不安分。

　　Raf Simons從Dior卸任加入Calvin Klein的，能挖到這個大師，Calvin Klein不僅下功夫，而且在如此全球環(huán)境下還大膽。這位大師的高能你我都不用過多猜忌，紀錄片《dior and i》可以看看。

　　《Dior and I》中，從Raf Simons進入Dior蒙田大道30號時裝屋的第一天，至2012年秋冬高級訂制系列發(fā)布為記錄周期，，從設計靈感、制作至發(fā)布準備整個工作過程的展示，撥開時裝發(fā)布會背后的層層面紗。在此過程中，Raf Simons在Frédéric Tcheng鏡頭下毫無保留的展現(xiàn)除了對于設計結構的理解以Dior時裝屋的精湛制作技藝。

　　所以說用人方面Calvin Klein的大膽是有底氣的，從Raf Simons上任后，通過Calvin Klein系列品牌的一系列改造之舉就能看出，Calvin Klein賦予他極大的話語權，不光是在產(chǎn)品設計上，也在品牌商標、產(chǎn)品線、門店渠道、營銷手段等等方面，只是結局看來并不太準！

　　Calvin Klein發(fā)展品牌線與我們有什么不一樣

　　如今提前8個月提前終止合作，筆者認為Raf Simons的理念與公司的背向而馳只是一方面，更重要的是Calvin Klein高端品牌線沒有啥結果，盡管此前也有很多報道講Raf Simons上任后的成效，但品牌對CALVIN KLEIN 205W39NYC系列的總投資高達6000至7000萬美元。其實就是沒做到公司想要的！如果銷售真的大幅提升，鬼才分手??！

　　如果這么說太漏骨，那換個說法就是沒有太多經(jīng)驗！比如說為什么Calvin Klein在Raf Simons創(chuàng)意官上任前沒有制定一些基本規(guī)則，而是全盤放手呢？這個問題值得深思了。這也暴漏出目前Calvin Klein公司對高端品牌線的重視卻又無從下手。要知道Calvin Klein是做大眾時尚起家的。

　　像我們本土品牌，安踏、如意集團、安踏、七匹狼、維格娜絲等等，也很大膽。高附加值的收購，一筆接著一筆。都是借助曲線超車，收購成熟的定位高端品牌，重新調整梳理運營。Calvin Klein和我們的本土品牌一樣，對于區(qū)別與自身的價格區(qū)間運營，都是不太懂但都膽子挺大。要說不一樣，只不過Calvin Klein太過自信，我們謹慎而已。

　　Calvin Klein想賣120億美金銷售，但卻要關掉旗艦店

　　Calvin Klein說：我們的行業(yè)正在見證消費者行為的歷史性轉變，這將帶來巨大的增長機會，因為我們希望在未來幾年內將品牌增長至120億美元的全球零售額。

　　現(xiàn)實是預計未來12個月將與Calvin Klein重組產(chǎn)生約1.2億美元（8.145億人民幣）的稅前成本，主要包括遣散費，庫存降價和配額，資產(chǎn)減值和租賃合同終止費用，括關閉紐約旗艦店。與這些稅前費用相關的現(xiàn)金流出預計在未來12個月內約為6,000萬美元。

　　該旗艦最初于1995年開業(yè)，2017年6月，重新設計裝飾后，將這家精品店改造成了一個由明亮的黃色墻壁，用于發(fā)展205W39NYC系列。

　　紐約這家占地18,000平方英尺的三層商店簽訂了新的長期租約，每平方英尺支付852美元，也就是1533.6萬美元的租金?？磥砀咦饨鸬侥睦锒际且粯拥模绻且f電商搶了服飾行業(yè)的生意，倒不如說是房東來的更貼切。

　　Calvin Klein也看到了在線零售，還表示將評估未來零售地點的選擇，并將在線上線下推出新的消費者體驗。

　　在關店這方面，波司登比較有經(jīng)驗！波司登的門店數(shù)量年度減少55家，呈現(xiàn)關店狀態(tài)，但這種策略是主導的渠道置換思路，是用關店帶動提升。

　　比如A市場原來的門店數(shù)量是3家，年銷售400萬，如果評估原A市場的3家店是虧損狀況，那波司登就會在A市場重新開起一家新渠道店，并關掉原3家虧損門店，從位置及面積嚴格考察評估后開的店，成本大大縮減，新店銷售又與原來三家店的銷售持平或更高，大大提升了單點坪效，渠道置換所帶來的不僅是成本降低，更重要是其當?shù)厥袌鲂虑缼淼男掠绊懥?。感覺Calvin Klein在學習我們啊！

　　Calvin Klein的人事任命沒有停歇，日前Calvin Klein任命寶格全球傳播部原高級主管Steven Waldberg為消費者參與執(zhí)行副總裁，這是Calvin Klein新設立的職位。負責數(shù)字優(yōu)先營銷，包括團隊有關移動，社交，內容，數(shù)據(jù)和電子商務方向。

　　同時Calvin Klein母公司也公布了2018年第四季度和全年展望，并表示預計第四季度和2018年全年的收入分別至少為24億美元和95.7億美元，超出計劃。

　　目前的市場環(huán)境，需要企業(yè)充分的理解市場，目前兩極化的發(fā)展之路正在大步向前。不論從全球市場還是本土品牌來看，下沉與上升不斷擴大，大眾時尚不斷的向上發(fā)力，頻繁收購抑或者再造新的產(chǎn)品線。還有真正線上線下融合的品牌有幾家？但不論如何發(fā)展，在當下的環(huán)境下，不論大膽前向或者謹慎推敲，務實的發(fā)展理念可能會讓企業(yè)更加穩(wěn)妥一些、真實一些，畢竟“活下去”確實是如今品牌企業(yè)面臨的重要思考！