在東莞昔日繁忙的服裝產(chǎn)業(yè)園區(qū)，曾坐落著一家上市童裝企業(yè)專屬的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)辦公樓——此乃某童裝巨頭鼎盛時(shí)期的標(biāo)志。那是某童裝巨頭輝煌的象征，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，其產(chǎn)品覆蓋0-16歲全品類中高端童裝，代理商網(wǎng)絡(luò)遍布全國，近兩千家經(jīng)銷商為其開疆拓土。然而短短四年后，當(dāng)筆者再次踏入廠區(qū)，只見車間寥寥數(shù)人，昔日車水馬龍的訂貨盛景蕩然無存，全國活躍經(jīng)銷商竟萎縮至不足百家。疫情期間，四川、貴州的代理商們還曾在訂貨會(huì)上信心滿滿，如今卻大多黯然離場或艱難轉(zhuǎn)型。

　　遲到的覺醒：轉(zhuǎn)型困局何在?

　　面對(duì)頹勢，企業(yè)并非毫無作為：引入數(shù)套管理系統(tǒng)、入駐主流電商平臺(tái)、嘗試直播帶貨……然而效果慘淡。究其根源，戰(zhàn)略滯后與路徑依賴是根本原因， 早期政策紅利與市場擴(kuò)張帶來的成功，讓企業(yè)沉醉于成熟的線下經(jīng)銷模式。當(dāng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮拍岸時(shí)，決策層未能預(yù)見危機(jī)，錯(cuò)失轉(zhuǎn)型黃金窗口，正如企業(yè)負(fù)責(zé)人所反思，“難舍既得利益，缺乏真正的危機(jī)意識(shí)”。

　　其次是“新瓶裝舊酒”式偽轉(zhuǎn)型，電商開店與直播嘗試往往流于形式，未能構(gòu)建真正的數(shù)字化內(nèi)核，線上渠道僅被視作清庫存的出口，而非重構(gòu)用戶連接、打造品...

會(huì)員內(nèi)容