世界服裝鞋帽網(wǎng) 特約產(chǎn)業(yè)觀察員

　　歲末年初，質(zhì)量問題，再度成為關(guān)注的熱點(diǎn)。

　　2018年12月29日，“每日經(jīng)濟(jì)新聞”刊登的《供應(yīng)鏈依賴代工廠風(fēng)險(xiǎn)常存 嘉曼股份童裝產(chǎn)品質(zhì)量問題多發(fā)》一文，剛一上線，便引發(fā)業(yè)界一片嘩然。尤其2019年1月2日，新年上班的第一天，全球經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)、中國財(cái)經(jīng)、中國服裝圈、深圳熱線、中國服裝網(wǎng)、紡織中國在線等媒體紛紛轉(zhuǎn)載，更是引起了社會各界的熱切關(guān)注。

　　此種聲勢，對目前正全力沖刺IPO的嘉曼股份來說，無異于當(dāng)頭一棒。不是致命的一擊，也是難以跨越的攔路牌。質(zhì)量，是企業(yè)發(fā)展之基，關(guān)乎企業(yè)形象;質(zhì)量，是企業(yè)的生命，是品牌的基礎(chǔ)。同時(shí)，品牌是企業(yè)的承諾書、通行證。尤其在推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的今天，質(zhì)量和品牌是企業(yè)綜合實(shí)力的集中反映，是企業(yè)核心競爭力的標(biāo)配。所以，此時(shí)此刻，當(dāng)“通行證”遇上“攔路牌”，可謂滾石下山——一砸到底!

　　我們相信，在這個(gè)世界上，任何一個(gè)人和組織在順風(fēng)順?biāo)?，或者在緊要關(guān)頭，誰都不想有“半路殺出程咬金”的意外出現(xiàn)，但往往逃脫不掉墨菲定律的魔咒。一旦不約而至，看似偶然，實(shí)則必然。此時(shí)最需要的是，通過內(nèi)外部各種要素和資源的共同作用，分析尋找出問題的根源所在，并積極制定出融系統(tǒng)性、長效性、預(yù)防性與針對性相統(tǒng)一的解決方案，而不是不假思索、不負(fù)責(zé)任、頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳式地就事論事。

　　然而，文章對嘉曼股份童裝頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題，簡單地歸結(jié)于生產(chǎn)完全采用外包形式，其代工廠多為中小型規(guī)模的服裝加工企業(yè)。同時(shí)，指出鮮少能形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系外，有的服裝廠還被工商部門標(biāo)記為了“經(jīng)營異常狀態(tài)”。對嘉曼股份質(zhì)控措施屢遭失控原因，則既沒有表明態(tài)度，也沒有進(jìn)行深度挖掘。只在開篇，輕描淡寫地說了一句：對生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品質(zhì)量的把控，成為公司需要進(jìn)一步重視的問題。至于嘉曼股份的今天，到底是誰造成的，是外部因素的作用，還是內(nèi)部管理的缺位，更是只字未提!

　　因而，如果就這么簡單地將責(zé)任歸集并告一段落，那么對媒體來講，就是在制造一出“鬧劇”，或者說是扮演一個(gè)放火燒人的“強(qiáng)盜”:一是不能堅(jiān)守文以載道的理念，二是沒有堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，三是缺乏追真相探究竟的精神，四是丟棄揚(yáng)正氣樹新風(fēng)的本色;對企業(yè)來講，就是在接受一次“譴責(zé)”，或者說是書寫一篇自慚形穢的“檢討”：一是不利于嘉曼股份自我剖析、自我革命，二是不利于消除曹勝奎董事長的管理盲點(diǎn)，三是不利于想根除但又無從下手的管理頑疾，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)完成蛻變;對行業(yè)來講，就是在惋惜一下“先驅(qū)”，或者說是提出一組質(zhì)量提升的“方案”：一是不利于行業(yè)發(fā)展生態(tài)的自我凈化，二是不利于供應(yīng)鏈效能與價(jià)值的疊加與放大。

　　一言以蔽之，文章隔靴搔癢，未能透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，沒有順藤摸瓜找到問題的核心。同時(shí)，既沒有條理清晰的分析，也沒有可讓人信服的答案。

　　須要注意的是，如果將所有責(zé)任，推給加工方，未免有失公允，讓所有代工廠成為冤大頭;如果說是質(zhì)控措施無力所致，不但未必能站得住腳，而且會牽涉本無責(zé)任的部門和人員。那么，問題的根源在哪里呢?我們不妨從文章里的有關(guān)信息探究一下個(gè)中的蹊蹺：

　　第一，從其代工廠數(shù)量和規(guī)模來看，數(shù)量少、規(guī)模小，選擇范圍受限。按正常的邏輯推理，一個(gè)發(fā)展近30年的國內(nèi)知名品牌企業(yè)，主要合作廠家怎么才有25個(gè)，且多數(shù)是地方性的中小型服裝加工企業(yè)。同時(shí)，注冊資本不過50萬元的占比竟超6成，注冊資本為1萬元的企業(yè)居然也位列其中，聽起來都覺得不可思議。

　　第二，從與其合作年限的時(shí)間來看，不穩(wěn)定、時(shí)限短，優(yōu)質(zhì)資源短缺。加工制造企業(yè)能同知名品牌企業(yè)實(shí)現(xiàn)合作，更多時(shí)候是可遇不可求。但在嘉曼股份25個(gè)主要代工廠中，合作期限在5年以上的僅有6個(gè)，不超過3年的居然超半數(shù)，于情于理，怎么想都是個(gè)不可能。

　　這個(gè)數(shù)字，不用說在一個(gè)30年的知名品牌企業(yè)，就是用在一個(gè)30歲的普通人身上，都是極度、嚴(yán)重的不匹配!

　　由此可以判定，嘉曼股份的問題，不在代工廠，也不在質(zhì)控措施，而在供需對接過程中布局與編織錯(cuò)綜復(fù)雜利益網(wǎng)絡(luò)鏈條的部門和人員，冠冕堂皇地借助公司的平臺和資源，毫不客氣地為個(gè)人攫取豐厚的利益和享受的資本。持有個(gè)人利益至高至上的貪婪信條，公司的利益豈不是一損再損?!

　　至此，為什么公司資源配置效率提升有限、供需對接成本居高不下等問題，就有了相應(yīng)的答案。其一，利用交易信息的不透明，擠壓合作廠家應(yīng)得利潤，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，在此前提下，代工廠為求生存不賠錢，只能偷工減料、以次充好，導(dǎo)致質(zhì)控措施失靈;其二，促成人情關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化，抵制排斥新成員的介入，實(shí)現(xiàn)利益交割的固定化，導(dǎo)致現(xiàn)有的合作企業(yè)，不是嘉曼股份的最佳盟友，而是公司最為親密的掘墓人。

　　在服裝行業(yè)，不足為奇的品牌企業(yè)訂單生產(chǎn)外包，特別是對于企業(yè)其實(shí)嚴(yán)重存在著內(nèi)部利益鏈條的分割腐敗現(xiàn)象，企業(yè)訂單已經(jīng)在利益面前悄無聲息的被企業(yè)里的高管業(yè)務(wù)經(jīng)理瓜分了，而這一切不一定董事長等能夠明白其中的奧秘。今天對于嘉曼股份也只是成千上萬家的一個(gè)，出現(xiàn)問題的也不只嘉曼股份一個(gè)，只是所處時(shí)間節(jié)點(diǎn)的不同，沒有讓人們敏感起來。對于嘉曼股份的質(zhì)量事件，無須“五十步笑百步”，更無需指指點(diǎn)點(diǎn)。其實(shí)，所有企業(yè)和單位，在供需環(huán)節(jié)如果對利益網(wǎng)絡(luò)不果斷破除、對利益鏈條不立即切斷，不知在接下來的某時(shí)某刻，興許就會成為嘉曼股份的翻版甚或升級版，結(jié)局要比嘉曼股份更悲催、更慘烈。

　　那么，有沒有一種機(jī)制、模式、系統(tǒng)，來助力無數(shù)服裝企業(yè)董事長，早日完成企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的自我凈化，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)供需對接利益圈的顛覆，全新供需服務(wù)生態(tài)網(wǎng)的建立?!

　　我們期待著——