“寧可費(fèi)力做正確的事，也不要輕松做錯誤決定?！?/strong>是知名牛仔褲品牌李維斯CEO柏格帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型時最常掛在嘴邊的話是家喻戶曉，幾乎與“美國夢”畫上等號。它發(fā)跡于1853年，比第一輛汽車歷史更悠久，以藍(lán)色水洗布和鉚釘制成的牛仔褲，最初是給礦工們穿著，卻一路挺過美國內(nèi)戰(zhàn)與經(jīng)濟(jì)大蕭條，一躍而成詹姆斯.狄恩、巴布.狄倫等好萊塢巨星的經(jīng)典造型，也等同叛逆青年的象征。

　　1996年，它的凈營收攀上七十二億美元高峰，比當(dāng)時的耐克Nike更強(qiáng)，卻短短五年內(nèi)近乎腰斬，衰退至四十億美元左右，除了運(yùn)動休閑風(fēng)當(dāng)?shù)?，快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出，更嚴(yán)重的問題是：年輕人不再買單。

　　李維斯最大成衣供應(yīng)商、如興紡織董事長陳仕修回憶，幾年前，他曾送給大學(xué)剛畢業(yè)的侄子一條李維斯牛仔褲，卻得到回應(yīng)：“這牌子是我爺爺在穿的!”銷售數(shù)據(jù)也顯示，2011年其消費(fèi)者平均年齡為四十七歲，這個曾經(jīng)很酷的品牌，已經(jīng)失去光環(huán)。

　　失落的十五年內(nèi)，李維斯一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流，甚至2007年還被《紐約時報》譏為“訴訟領(lǐng)袖”，指出它將多數(shù)精力放在控告同業(yè)抄襲、好維護(hù)自身的經(jīng)典地位，官司比早就在拼轉(zhuǎn)型的迪斯尼和耐克Nike還多。

　　“它面臨的，正是所有老品牌的兩難，”美國科爾尼管理咨詢公司負(fù)責(zé)人巴赫克分析，當(dāng)業(yè)績已經(jīng)節(jié)節(jié)敗退，究竟要鞏固形象，抓緊忠誠的既有顧客;還是大膽創(chuàng)新，但得承擔(dān)可能降低品牌價值的風(fēng)險?

　　這個僵局，被2011年上任的CEO柏格打破。

　　柏格原先在寶僑任職二十八年，擔(dān)任全球事業(yè)群總經(jīng)理，代表戰(zhàn)績是購并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商業(yè)評論》親自撰文指出，自己到李維斯上任的第一件事，就是展開聆聽之旅，與公司最高階的六十位主管分別會談，再花半年，把品牌中各項產(chǎn)品的財務(wù)數(shù)字一一拆開分析，了解實際銷售狀況。

　　這些行為的目的，是要回答四個問題：公司究竟哪里賺錢?哪里虧錢?哪里成長?哪里衰退?找出答案后，再以一句簡單易記的口號貫穿：“先發(fā)展利潤豐厚的核心業(yè)務(wù)，再拓展更多?！?/p>

　　于是，柏格直接從核心產(chǎn)品開刀。當(dāng)時公司約有80%現(xiàn)金流和獲利，是來自李維斯和副牌Dockers的男性牛仔褲，然而創(chuàng)立至今，人們?nèi)灾徽f得出501、511等經(jīng)典款，代表創(chuàng)新力有待加強(qiáng)。研發(fā)端則更令他吃驚，李維斯的研發(fā)中心，竟設(shè)在土耳其一座工廠旁，距美國總部飛行約十二小時，因此主管們往往一年才去兩次，?；ㄙM(fèi)大量時間郵寄樣品。

　　“一間服裝公司，怎會把“創(chuàng)新”的優(yōu)先順序排這么后面?”柏格直言不可思議。后來，他在距離總部四個街口的地方，設(shè)立尤里卡創(chuàng)新實驗室，內(nèi)有三十位設(shè)計人員，每周推出約三十款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲，就加上了金屬光澤涂層，夜晚可反射出汽車燈光，強(qiáng)化安全性。

　　至于“拓展更多”的潛力商品，指的是女裝和上衣。一李維斯舊金山總部一級主管透露：“柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出!”他讓團(tuán)隊正面迎戰(zhàn)運(yùn)動風(fēng)帶來的瑜伽褲熱潮，研發(fā)出材質(zhì)柔軟、彈性，可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自2015年迄今，女裝業(yè)績已連續(xù)十一季成長，年營收超過十億美元。“我們必須拓展你衣柜里的勢力范圍，”今年初，李維斯執(zhí)行副總裁克萊格在美國NRF零售論壇上進(jìn)一步說明，一條牛仔褲至少需要三到四件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮帶、靴子等，都是關(guān)鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約35%。

　　大刀闊斧的改革，并非沒有代價。柏格上任一年半后，底下十一位直屬高階主管就有九位離職。如今一百五十位中階主管，更有三分之二的年資不滿三年。

　　然而，用產(chǎn)品優(yōu)勢來止血，還只是第一步。李維斯最大的問題，在于長年仰賴品牌光環(huán)，在歷史與創(chuàng)新之間進(jìn)退維谷，越來越難找到自身定位。

　　柏格回憶，這一點(diǎn)，他靠著在寶僑行之有年的“家庭訪問”策略(意指隨機(jī)造訪消費(fèi)者，詢問對于產(chǎn)品的想法等)來找出答案。

　　2011年，柏格在印度隨機(jī)拜訪了一位女性顧客的家庭，她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲，以及一件學(xué)生時代的李維斯，如今早已穿不下，卻因回憶而舍不得丟。聊到這里，她說：“你穿其他牛仔褲，但你活在李維斯牛仔褲中l(wèi)ive in 李維斯。”

　　“回想起那一刻，還是讓我起雞皮疙瘩!”柏格說。從此，Live in 李維斯成為廣告標(biāo)語。比起推翻歷史，倒不如善用品牌過去的超高市占率，將情感連結(jié)轉(zhuǎn)化為最強(qiáng)的營銷武器。

　　例如去年剛滿五十周年的經(jīng)典商品“卡車司機(jī)夾克”，就乘勢推出與Google聯(lián)手開發(fā)的智能衣版本，強(qiáng)調(diào)夾克外觀和觸感一如過往，但配有導(dǎo)航、播放音樂、接聽手機(jī)等功能，售價約2300元人民幣，就是企圖在回憶與未來感間找到平衡，成功創(chuàng)造話題，帶動夾克全年銷量成長40%。

　　他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節(jié)，都投入大量音樂營銷資源，在中國也贊助了不少獨(dú)立樂團(tuán)。2013年，柏格更簽下一項重大投資案，以二億二千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權(quán)，命名“李維球場”，因為足球迷正是品牌的目標(biāo)客群。

　　與新潮的年輕品牌合作，也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯(lián)名，推出提花款牛仔外套;與Nike經(jīng)典的喬丹鞋聯(lián)名推出牛仔款等，都吸引大量十五到二十四歲的消費(fèi)者關(guān)注，“李維斯目前的客戶結(jié)構(gòu)像個啞鈴，兩端較大而中間纖細(xì)。二十五到三十五歲，就是我們遺失的那群，”那位舊金山總部主管告訴我們。目前，顧客平均年齡已由四十七歲降至三十四歲。

　　攤開李維斯財報，除了漸入佳境的營收與獲利外，銷售通路的轉(zhuǎn)移也值得關(guān)注。比起過去以批發(fā)生意為主，柏格更傾向直接銷售，包括自營零售店、官網(wǎng)與供貨給電商平臺等，以便掌握更多現(xiàn)金，并透過銷售數(shù)據(jù)即時得知消費(fèi)者喜好。七年前，直接銷售僅占總營收約21%，如今已超過三成。

　　“電商加入戰(zhàn)局，一定會對服飾業(yè)造成大洗牌。贏家和輸家會陸續(xù)浮現(xiàn)，而我們必須成為贏家，”柏格坦言，亞馬遜已成為李維斯全球十大客戶之一，中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意，最痛苦的就是所有銷售數(shù)據(jù)，都會成為對方日后自創(chuàng)品牌的有利資料，“它們遲早會變成對手，唯有品牌力夠強(qiáng)才能生存。”

　　巴赫克指出，過去十五年， 李維斯靠著品牌資產(chǎn)，“不光彩但安全的”度過了服飾業(yè)變革，沒有大創(chuàng)新，也就沒有犯下大錯誤，“但下一個十年若再不動，就不會如此幸運(yùn)了!”曾失去一整個世紀(jì)的李維斯，歷經(jīng)痛苦的七年整頓，才如愿讓消費(fèi)者年輕了十三歲。對于其他仍在“但求不犯錯”的老品牌，它的故事深富啟發(fā)。