現(xiàn)在、アパレル業(yè)界の市場(chǎng)は素晴らしいです。

一つは、服が必要なだけに、服の業(yè)態(tài)がどう変わっても市場(chǎng)の服裝に対する需要は安定しています。

第二に、消費(fèi)水準(zhǔn)が高くなるにつれて、人々は服裝に対してもっと多くの要求を持っています。

この二つの面から見れば、服裝業(yè)界の前途は明るいです。

そんなにいい市場(chǎng)の見通しがあるなら、ずっと主要な部分を占めているアパレルメーカーはどうやって発展しますか？

オンライン配當(dāng)に乗って出航する

韓都衣舎は2006年に設(shè)立されました。一番早いのはオンライン流量配當(dāng)によって発展した淘ブランドです。

2011年、韓都衣舎はIDGの1000萬ドル近くの投資を獲得しました。

2014年、韓都衣舎はまた映畫スタースタースタースタースタースタースタースタースタースタースターのスターVCに投資されました。

2012年-2016年、國(guó)內(nèi)の各大型電子商取引プラットフォームにおいて、韓都衣舎は5年連続の業(yè)界総合ランキングで1位となりました。

2014年、韓都衣舎は天貓で史上初の全年度、雙十一、雙十二の三大販売優(yōu)勝となりました。

その中で、男裝は天貓オリジナル年度の1位を獲得し、子供服は天貓オリジナル年度の3位を獲得しました。

過去10年間で、韓都衣舎はデザインが多く、更新が速く、価格性能比が高い製品理念によって、消費(fèi)者の愛と信頼を深く得ています。今は中國(guó)最大のインターネットブランド生態(tài)運(yùn)営グループの一つに數(shù)えられています。

インキュベーション、合資協(xié)力、代理運(yùn)営などを通じて、韓都衣舎のブランド群は70個(gè)まであります。

獨(dú)自の「製品グループを中心とした単品全行程の運(yùn)営システム」も、企業(yè)のインターネット運(yùn)営効率を高める成功事例となっている。

運(yùn)営モードにおいては、韓都衣舎は獨(dú)自の製品グループを中心とした単品全行程の運(yùn)営システムであり、多くのアパレルメーカーに學(xué)ぶ価値がある。

単品全行程の運(yùn)営システムとは、製品の設(shè)計(jì)、生産、販売からすべて「製品グループ」を核心とする。

つまり、製品チームは設(shè)計(jì)から販売までの全ての工程を請(qǐng)け負(fù)っています。

全體の設(shè)計(jì)、生産、販売の過程において、製品グループは完全に獨(dú)立して運(yùn)営し、獨(dú)立して計(jì)算します。

韓都衣舎は思い切って製品グループに作らせて、四半期決算だけで製品グループの戦果を分かち合うことができます。

韓都衣舎は製品を「請(qǐng)負(fù)業(yè)者」として製品グループに與え、その積極的な役割は主に二つの面に現(xiàn)れています。

一方、製品グループ制は大きく運(yùn)営効率を向上させました。

會(huì)社の規(guī)定の枠を超えない限り、製品チームは絶対的な自主権を持って製品の開発、新品の棚、割引セールなどの運(yùn)営をしています。

調(diào)査によると、韓都衣舎は267の製品グループがあり、各製品グループは通常2-3人のメンバーで構(gòu)成されています。製品設(shè)計(jì)、ページ制作、在庫(kù)管理、割引セールなどの非標(biāo)準(zhǔn)化の一環(huán)はすべて各グループが責(zé)任を負(fù)います。

企業(yè)全體の計(jì)畫の下で獨(dú)立して業(yè)務(wù)を展開し、製品グループはより自由度が高く、自身の積極性も向上しました。

また、製品グループのモデルは業(yè)務(wù)ユニットで責(zé)任、権利、利益の相対的な統(tǒng)一を?qū)g現(xiàn)し、社員の知恵を大いに解放し、企業(yè)の経営思惟を持った製品開発と運(yùn)営人員を大量に育成し、企業(yè)の今後の発展に重要な人材備蓄を提供しています。

一方、製品グループ制は在庫(kù)リスクを大幅に低減しています。

韓都衣舎は在庫(kù)のリスクを減らすためにも確かに高い方法があります。

これは主に韓都衣舎の製品グループに対する審査メカニズムとシステムのデータモデルのおかげです。

韓都はその製品グループに対して審査する核心は業(yè)績(jī)審査で、その審査の指標(biāo)は売上高、粗利率と在庫(kù)回転率があります。

製品グループの優(yōu)秀な審査を完成するために、韓國(guó)は標(biāo)準(zhǔn)的なマーケティング政策を制定しました。

それ以外に、韓都はまたシステムのデータの模型を通して、新製品の上で15日間支えた後に、つまりデータの製品によって破裂、盛んで、引き分けして、滯っている4種類に分けて、製品グループのために市場(chǎng)の関連データを提供します。

製品チームはより大きな利益を得るために、會(huì)社から提供された各種參考データに基づいて、販売量を予測(cè)し、注文する時(shí)は「少量數(shù)回」の原則に従って、危険在庫(kù)を厳しく管理します。

韓國(guó)都の年間在庫(kù)回転率は6回以上に達(dá)し、シーズンの売り切れ率は90%から95%に達(dá)するという。

審査メカニズムはグループに積極的に製品を販売させ、システムのバックグラウンドデータを運(yùn)用して、製品端の反応を更に鋭敏にさせ、在庫(kù)リスクを大幅に低減しました。

総じて言えば、21世紀(jì)初頭、韓都衣舎はオンライン流量ボーナスの東風(fēng)に乗って野蠻に成長(zhǎng)しました。

十年の発展を経て、韓都衣舎は今も小さい成績(jī)を収めています。多くの面で他の服裝の電気商が勉強(qiáng)する価値があります。

しかし同時(shí)に、韓都衣舎にも多くの不足があります。改善が必要です。

製品グループの運(yùn)営が優(yōu)れています。オンラインの営業(yè)狀態(tài)は単一です。

比較的人気のある淘ブランドとして、韓都衣舎は他のアパレルメーカーの優(yōu)秀な経験があります。

しかし、十年間発展しましたが、ユニクロ、Zaraのような服裝ブランドにはなれませんでした。

ルートの業(yè)態(tài)では、韓都衣舎の業(yè)態(tài)は単一で、市場(chǎng)占有率は足りない。

これまで、韓都衣舎はインターネットアパレルブランドとして位置づけられてきましたが、実體店などのオフライン販売ルートを発展させていません。

しかし、今は新しい小売業(yè)が盛んで、ライン下のルートは非常に大きな流量の入り口です。

韓都衣舎は発展ルートがなくて、線の下の流量を放棄しました。

線の下で流量の韓都の衣服を放棄するのは舎が線上の線の下で両手のつかむ服裝の大きいブランドと対抗しにくいのです。

一つは、オンライン流量配當(dāng)が頭打ちになり、アパレルエレクト市場(chǎng)は飽和狀態(tài)に向かっている。

韓都衣舎は三頭六腕を持っていても、オンラインでもっと大きな成績(jī)を上げるのは難しいです。

また、韓都衣舎は一つの家ではなく、プラットフォームの上に実力のある競(jìng)爭(zhēng)者がたくさんいます。

二番目に、新しい小売業(yè)の流れの下で、トラフィックはずっと下流に向かっています。

これは消費(fèi)がアップグレードされた後、消費(fèi)者は服のデザイン、品質(zhì)などに対する要求がより高いため、同等またはそれ以上の価格で、消費(fèi)者はより多くの店舗で體験し、比較してみて服を買います。

つまり、オンラインラインの下での多業(yè)種の発展は市場(chǎng)の要求に順応するものです。

韓都衣舎もオンラインで単一の電商業(yè)狀態(tài)から、オンラインラインの下で結(jié)合した新しい小売業(yè)狀態(tài)に発展する必要があります。

これはつまり、韓都衣舎は新しい小売業(yè)に転換しなければならないということです。

しかし、新しい小売店の風(fēng)口は盛んで、韓國(guó)はすべて相応の行動(dòng)を取っていません。

大環(huán)境が大きく変化する背景には、企業(yè)が何の調(diào)整もしないことは非常に危険です。

企業(yè)の転換については、アパレル業(yè)界の例が多い。

反対の例を挙げる。

インターネットの普及度が高くない時(shí)、もう一つの大手が伝統(tǒng)的な業(yè)態(tài)からインターネットの業(yè)態(tài)に転換します。

メトスボンベは當(dāng)時(shí)の服裝として大儲(chǔ)けしていましたが、モデルチェンジの遅れで赤字になりました。

今では、メートルズ邦威の勢(shì)いはすでに去って、もう昔の姿を消しました。

もう一つのまともな例を挙げる。

最初、ユニクロは大きな売り場(chǎng)の販売形式で中國(guó)に進(jìn)出しました。

その后、オンラインの流量配當(dāng)が急増し、ユニクロも風(fēng)口に追いつき、オンラインで大きな打撃を與えました。

2016年度のユニクロの日本市場(chǎng)での電子商取引の売上高は対前年比30.1%増の421億円だったことがわかった。

しかし、ユニクロ中國(guó)區(qū)の関連データは日本の本土市場(chǎng)よりずっと高いです。

これによりますと、ユニクロ中國(guó)は電気事業(yè)を発展させた後、営収が急激に上昇しています。

今日になって、ユニクロも新しい小売の東風(fēng)に乗って、店をオープンするのはますます多くなって、ますます消費(fèi)者の服裝の品質(zhì)と店のサービスに対する體験を重視します。

ユニクロ中國(guó)もそれでいい成績(jī)を取りました。

総じて、韓都衣舎の運(yùn)営モデルは賞賛に値するが、もし韓國(guó)がずっとオンラインに固執(zhí)しているという飽和領(lǐng)域は、これ以上大きな役割を果たすことは難しいだろう。

韓都衣舎はアパレルメーカーへの啓示：正確に運(yùn)営し、適度にモデルチェンジし、製品に回帰する。

韓都衣舎は成功したブランドの淘汰ですが、韓都衣舎は服裝の大きなブランドだと言ったら、ちょっとばつが悪くなります。

実は、この言葉は多くのアパレルメーカーに適用されています。

韓都衣舎の気まずさは服裝の電気商にどのような啓発を與えますか？

一つのヒントとして、アパレルメーカーは正確な運(yùn)営モデルが必要です。

実踐によって、韓都衣舎の「製品グループ」の運(yùn)営モデルは非常に成功したと証明されました。

韓都衣舎の成功はこのような運(yùn)営モデルとこのような運(yùn)営モードによって生み出された各種データ統(tǒng)計(jì)手段のおかげです。

企畫、撮影、生産、マーケティング、カスタマーサービス、物流などの関連業(yè)務(wù)を相互に協(xié)力させ、運(yùn)行効率を向上させました。

全過程のデータ化、精密化の運(yùn)営管理はアパレル企業(yè)の最も頭が痛い在庫(kù)問題を解決しました。

これらの條件は企業(yè)の高収入を?qū)g現(xiàn)させる。

したがって、正確な運(yùn)営パターンはアパレルメーカーにとって非常に重要な意味を持っています。

第二に、狀況を確認(rèn)し、市場(chǎng)動(dòng)向に応じて企業(yè)の転換を加速することを示唆する。

小売企業(yè)としては、市場(chǎng)に対して鋭い嗅覚を持たなければならない。

韓都衣舎が服裝の大ブランドになられないのは、初期にオンラインの流量を借りて発展した後、市場(chǎng)の動(dòng)向によって下ルートを発展していないので、無駄に線の下の流量を譲ったからです。

最後に韓都衣舎は服裝の大きいブランドに発展できませんでした。

だから、実際の狀況によって企業(yè)を転換しても無視できません。

第三に、服そのものに戻り、消費(fèi)者の流れに乗ることを啓示する。

実際には、どの業(yè)界でも、大きくして強(qiáng)くしたいなら、最後はやはり製品そのものに戻ります。

この面では、韓都衣舎にも多くのハイライトがあります。

まず、韓國(guó)はいつもジーパン、ガーター、Tシャツなどのファッションの定番を殘しています。

第二に、クラシックモデルの前提の下で、絶えず流行に従って、大衆(zhòng)の審美に合う新しいデザインを設(shè)計(jì)しました。

例えば、この間流行っていた豚のペジTシャツ、韓都衣舎もこのホットスポットを借りて、たくさんの爆発Tシャツを売っています。

だから、時(shí)代の流れに従って、消費(fèi)者の服裝に対する要求を満たすのも服裝の電気商の探求のところです。

衣食住と交通の四大剛の第一として、服裝は永遠(yuǎn)に市場(chǎng)があります。

服の業(yè)界の各方面のプレーヤーも渾身の技を使って、意図は1つのケーキを分けています。

オンラインで発展してきたアパレルメーカーたちはお菓子を作って、歴史の輪に押しつぶされるようなことはありません。