また一年の注文の時(shí)、あなた方は私を歌って登場します。

もうすぐ福建になります。國內(nèi)の多くの靴と服のブランド企業(yè)が刀を磨いて霍霍を研ぎます。

2008年度のこの平凡でない冬にとって、また普通でない意味を埋蔵しています。

北京オリンピックが終わるにつれて、靴のブランド、特にスポーツブランドの動(dòng)きがますます目立つようになりました。

古いブランドは全面的に力を出して、新しいブランドはすき間を縫って包囲を突破して、業(yè)界の人の稱する泉州の靴服の企業(yè)の第3ラウンドの“ブランドを造る運(yùn)動(dòng)”はまた幕を開けました。

何度も風(fēng)雨が降り，何度も浮き沈みする.

毎回の「造牌運(yùn)動(dòng)」は多くの新生ブランドを生み出し、同様に更に多くのブランド烈士を水沒させた。

成功者には獨(dú)特なところがあります。失敗者も同じように目を覚まします。

靴の服のブランドの企業(yè)を支えて立腳して、跳んで甚だしきに至ってはテークオフの踏み板は結(jié)局どこになりますか？

筆者は自分自身の福建靴服ブランド企業(yè)に対する長期的な研究とマーケティングコンサルティングの経験を結(jié)び付け、靴服ブランド企業(yè)の立腳、ジャンプ、さらに離陸をサポートする必須條件を分析したいです。

マーケティング管理プラットフォームとは、マーケティング戦略の実現(xiàn)とマーケティング管理モデルの運(yùn)用の基礎(chǔ)である。

つの合理的で効果的なマーケティング管理プラットフォームは五つの柱によって強(qiáng)力に支持されています。具體的には五つのプレートが含まれています。

この5つの柱は互いにつながっていて、互いに結(jié)び付いて、マーケティング戦略目標(biāo)の実現(xiàn)を支えています。

マーケティングシステム組織：組織は無意味で存在するのではない。

組織の存在意義は、企業(yè)戦略の実現(xiàn)を支えることにある。

マーケティングシステムの設(shè)計(jì)または調(diào)整の根拠は、現(xiàn)段階のマーケティング戦略目標(biāo)を差し引くべきである。

マーケティング戦略の目標(biāo)をめぐって、マーケティング戦略目標(biāo)の実現(xiàn)を支える重要な業(yè)務(wù)を精錬する必要があります。例えば、あるスポーツブランドの今年のマーケティング戦略目標(biāo)は注文5億元を?qū)g現(xiàn)します。

では、現(xiàn)段階のマーケティングのキーポイント業(yè)務(wù)は加盟店の指導(dǎo)、地域開拓と直営店の管理から離れられません。

マーケティングの重要な業(yè)務(wù)をめぐっては、マーケティング組織の調(diào)整や最適化の方向性と重點(diǎn)は、既存のマーケティング部門の店舗指導(dǎo)支援の人員數(shù)を最適化し、獨(dú)立した直営部を設(shè)立し、直営店の管理者の編成を増やし、地域市場開拓人員の能力を強(qiáng)化するなど、マーケティングシステム部門の區(qū)分、マーケティング部門の設(shè)置、人員配置數(shù)と部門間の協(xié)力関係も順次、一つ一つ確定します。

マーケティング組織の完備と最適化の方向を明確にし、マーケティング管理プラットフォームの建設(shè)のために第一の杭を打っただけで、芝居臺(tái)を組み立てるのは目的ではなく、肝心な點(diǎn)はマーケティングチームに芝居を歌わせることが肝心です。

どの部門と職位が必要ですか？マーケティング組織の企畫によって完成できます。各部門と職位はどのようにその役割を果たしますか？職位説明書の明確さの度合いに決まります。

どのプロのマネージャーも常規(guī)的にやるべきです。これらの問題を考慮します。私はどのような仕事を擔(dān)當(dāng)していますか？

これらのことをどのぐらいしますか？

どのような権限がありますか？

悪いことをしたら、責(zé)任は何ですか？

はっきり言って、これはすべての持ち場の責(zé)任と権利の対等な問題に関連しました。

権利の平等を責(zé)めるのはやさしいようですが、実効を盡くすのは難しいです。

原因は三つの點(diǎn)にあります。その一つは、職責(zé)の規(guī)定がはっきりしないので、社員は「功労は自分のもの、ミスは他人のもの」という心理狀態(tài)を持っています。二つは、社長は放権を惜しんでいます。

職位説明書は各職位の責(zé)任、権限と利益を明確にするために役割を果たします。

マーケティング業(yè)務(wù)の流れと管理プロセスは、商品の流れをめぐって展開され、注文、出荷、商品の買い替え、返品というサイクルに分けられます。

具體的な管理の流れは、具體的なマーケティング部門と関連しています。例えば、主に市場部と企畫部に関連する開店プロセス、主に企畫部に関連する販促プロセス、主に研修部に関連するトレーニングプロセス、主にAD支援部に関連する端末支援プロセスなどです。

_出荷プロセスを例にして、出荷の作業(yè)主體を負(fù)擔(dān)するのは、販売部または商品部であるべきです。

商品の流れを総合的に調(diào)整し、効果を発揮する直接の表現(xiàn)は先物注文満足率です。

商品の統(tǒng)一計(jì)畫化に関する流れが役割を発揮し、ちょうど企業(yè)全體の運(yùn)営システムを貫いて、研究開発、生産、供給、販売、物流の各管理領(lǐng)域をカバーしています。

したがって、販売部や商品部ではなく、先物注文の満足率を上げたくないです。

つまり、出荷プロセスに関わるどの作業(yè)點(diǎn)についても、作業(yè)動(dòng)作の遅延やエラーが発生すれば、流れ全體の稼働効率は影響されます。

出荷プロセスの整理の意味は、出荷作業(yè)のループバックル、シームレスなドッキングを?qū)g現(xiàn)することです。

_同時(shí)に明確にする必要があるのは、業(yè)務(wù)フローは一枚の図だけではなく、作業(yè)規(guī)範(fàn)システムである。

業(yè)務(wù)フローチャートは流れ作業(yè)の直感的な概略図だけで、より重要で、より重要な內(nèi)容は業(yè)務(wù)フローチャートの背後に隠れています。

したがって、プロセスを単純化したり、平易化したりしないでください。また、プロセスを最適化したり、プロセスを再構(gòu)築したりしないでください。

結(jié)局、一つの業(yè)務(wù)フローの形成はフローチャートと文字説明だけでなく、作業(yè)習(xí)慣を表しています。

ちょうど一人の一時(shí)的な作業(yè)習(xí)慣が変わりにくく、一群の人の一時(shí)的な作業(yè)習(xí)慣が変わりにくく、一群の人の長期的な作業(yè)習(xí)慣が一番変わりにくいです。

層が多く、多くの企業(yè)プロセスの変革が失敗した例はこの點(diǎn)を十分に説明しています。

マーケティングシステム管理制度は業(yè)務(wù)の流れと管理プロセスと密接な関係があります。

営業(yè)管理制度とは、営業(yè)プロセスの作業(yè)規(guī)範(fàn)性に対する制約文書であり、関連部署の作業(yè)者の作業(yè)の適時(shí)性と正確性をさらに強(qiáng)化し、作業(yè)過程と作業(yè)結(jié)果を?qū)彇摔工毪长趣扦ⅳ搿?/p>

そのため、マーケティング管理制度の立腳點(diǎn)は必ず関連する賞罰條項(xiàng)であり、審査激勵(lì)の角度から制度の厳粛性と客観性を保証する。

ただ、靴服ひいては消費(fèi)品業(yè)界の管理現(xiàn)狀から、管理制度或いは不完全、或いは名実ともにない。

企業(yè)管理のレベルに合わせて、チームの素質(zhì)とドッキングする企業(yè)文化の管理制度が少ないです。

_マーケティングシステムの給與體系は基礎(chǔ)給與とパフォーマンス給料に分けられます。両者が発揮する役割は同じではありません。

基礎(chǔ)賃金は各職場の企業(yè)に対する相対的な貢獻(xiàn)価値を表しており、企業(yè)ごとに負(fù)擔(dān)しなければならない最低レベルの人件費(fèi)でもある。

パフォーマンス給料は各部署の実際の仕事表現(xiàn)を表しています。

基礎(chǔ)賃金について言えば、現(xiàn)在一般的に存在している問題は、職位評価の根拠が明確ではなく、指標(biāo)が明確ではなく、賃金構(gòu)造の執(zhí)行性に欠けることである。

具體的な人員に関連して、給料の水準(zhǔn)を確定する時(shí)あるいは一刀両斷を?qū)g行して、あるいは交渉の給料の形式をとって、異なったマーケティングチームの持ち場の価値の違いと異なった持ち場の具體的な人員の経験と技能の違いを見落としました。

しかも、老人の給料、新人の給料が目立つのは、往々にして同じ職場であり、新入社員は既存の人員の基礎(chǔ)給料よりもずっと高いです。

または上司と親しい人は特別な給與基準(zhǔn)を?qū)g行します。

このような様々な直接の結(jié)果は公平性が保障されず、チームの士気が大きく影響されます。

_一體どうやって企業(yè)に適した給與體系を確定しますか？

実績賃金の制定も先進(jìn)を奨勵(lì)し、後進(jìn)を促す役割を果たしていない。

パフォーマンス賃金に直接対応する評価メカニズムが欠如しているため、業(yè)績報(bào)酬が保障的収入に転落した。

パフォーマンスの給料をもらえないとかえって異常な現(xiàn)象になり、本來の役割を完全に失ってしまいます。

実績賃金は機(jī)能していません。流れの執(zhí)行効率と制度の著地効果にも直接影響を與えます。

結(jié)局、基本給は各職位の収入に屬し、労働法の保障を受けて、簡単に減額することができない。

パフォーマンス給料は浮動(dòng)収入に屬しており、異なる段階の異なる職位の作業(yè)効率と作業(yè)効率と直接連結(jié)できる。

考えてみます。どの企業(yè)がないか、どの社長が自分の従業(yè)員が効率的で正確に各仕事の手配を完成することを望まないです。

業(yè)績報(bào)酬の方向性の導(dǎo)引と激勵(lì)が足りないなら、自分の企業(yè)の強(qiáng)い文化的感応力に期待して、従業(yè)員が自発的に効率的に仕事するように仕向けるしかないと思います。

自身の企業(yè)文化の力に対して高度な自信を持っている企業(yè)は少ないです。

長い道のりで、その道のりは遠(yuǎn)いです。

同じ企業(yè)のマーケティング管理レベルの向上も無限です。

差があっても怖くないですが、管理の差を見て見ぬふりをしたり、何もしていません。

ローマ城は一日に建てられたのではありません。マーケティング管理プラットフォームの五本の支柱も一役を果たすことができません。

第一歩を踏み出すことがポイントです。

靴のブランドが困難を迎え、追いつき、快速にマーケティング管理のプラットフォームを構(gòu)築し、快速にマーケティング管理のショートボードを補(bǔ)い、ブランドのスタートと離陸を強(qiáng)力に支持し、中國ひいては世界のブランドの林に誇りを持っています。

_責(zé)任編集：楊靜