?　　私の職場(chǎng)は新しく指導(dǎo)者を変えたが、この指導(dǎo)者は耳が柔らかくて、誰(shuí)が何を言っても聞いて、それから間違ってから変えた。このような指導(dǎo)者に出會(huì)ったら、私たちの周りに小人がいなければやりやすいが、誰(shuí)が保証できるだろうか。私は自分の本職の仕事をする以外に、どのように指導(dǎo)者と付き合うべきですか?

　　鄭博士の解答:

古い革命も新しい問(wèn)題に直面するだろう,ほほほ。普通の指導(dǎo)者は多少?gòu)?qiáng)いか、少なくとも非常に強(qiáng)いか。決斷力私自身が出會(huì)った多くの指導(dǎo)者の中で、本當(dāng)に主見(jiàn)に欠けている指導(dǎo)者は一人もいません。私が13年ぶりに出會(huì)った指導(dǎo)者の中には、表面的にはあなたの言うことを聞きたいと思っている人もいます。とても開(kāi)放的で、善から流れているように見(jiàn)えますが、実は骨の中には自分の判斷と主見(jiàn)があり、あなたの進(jìn)言積極性に打撃を與えたくないだけです。あなたの進(jìn)言態(tài)度を褒めることもありますが、あなたの提案を意見(jiàn)の一つとして見(jiàn)るだけです。ある指導(dǎo)者はあなたの態(tài)度と情熱を十分に肯定すると同時(shí)に、あなたの提案自體にも明確に応答し、選択的に1、2つの點(diǎn)を與えて自分を指導(dǎo)する本當(dāng)の考えを知ってもらうことができます。つまり、指導(dǎo)者會(huì)と提案した人は現(xiàn)場(chǎng)の思想交流と相互作用があり、私自身は基本的にこのような指導(dǎo)者に屬しています。多くの指導(dǎo)者は否定しないが、自分がはっきり聞こえていることを示し、あなたの意見(jiàn)を考え、指導(dǎo)者が自分の個(gè)人的な意思決定を終えた。ごく少數(shù)の指導(dǎo)者は他人の進(jìn)言を嫌って、態(tài)度が冷淡で、進(jìn)言者を面白くさせない。もちろん、すべてのリーダーは実は個(gè)性的ではありませんが、基本的なタイプはたぶんこれだけです。もし彼がリーダーになるなら、彼の骨の中には自分の意見(jiàn)があるに違いありません。そうしないと、彼はどのようにリーダーになりますか。リーダーの最大の仕事と役割は意思決定をすることであり、主見(jiàn)に欠けている人は有効な意思決定を行うことができず、有効な意思決定ができない人はリーダーになることができず、あるいは少なくとも合格したリーダーとは言えない。

もちろん、私の経験の判斷によると、私はむしろ狀況が上の管理者自身が述べたように簡(jiǎn)単ではないと信じています。原因は主にこの指導(dǎo)者が就任して間もなく、狀況はまだ全く熟知していないかもしれません。そのため、彼はまずみんながどのように言っているのかを聞くしかありません。みんなはどうすればいいと思っていますか。しかし、これは彼の人が非常に意見(jiàn)のない人であることを意味するわけではありません。これは質(zhì)問(wèn)の管理者自身が気をつけなければなりません。1人の指導(dǎo)者は初めて1つの企業(yè)に入って、すべて一定の時(shí)間の適応期を必要として、ある人は適応が速くて、ある人は適応が遅くて、これは完全に2つの要素を見(jiàn)なければなりません:1、この指導(dǎo)者の個(gè)人の能力は特に適応能力を?qū)Wぶのはどのようですか、2、この指導(dǎo)者はこの新しい企業(yè)が業(yè)務(wù)に従事する経験を備えているかどうか。適応期の指導(dǎo)表現(xiàn)は一時(shí)的な適切な表現(xiàn)にすぎず、その指導(dǎo)者の個(gè)性、人格と能力のすべての表現(xiàn)としてはならない可能性がある。

このような適応期が比較的弱い場(chǎng)合、ある指導(dǎo)者が新しい企業(yè)に入ったとき、周囲のすべての同僚の真実な反応を観察するために、周囲の多くの同僚の目的をより速く理解する指導(dǎo)者を意図的に低調(diào)に示すことが多い場(chǎng)合、管理者は以下の方法で新しい指導(dǎo)者の信頼をより速く得るべきである。

　　一、古い指導(dǎo)者のように自然だが恭しく新しく來(lái)たこの指導(dǎo)者に対処する。

　　二、お菓子をたくさん殘して、顔色をよく見(jiàn)て、仕事の接觸の中で新しいリーダーの需要，特に、新しいリーダーが自分と報(bào)告した仕事やある人のことに対して明らかな疑問(wèn)や隠れた疑問(wèn)を示していることを発見(jiàn)したとき、積極的に新しいリーダーが関心を持っている人やことについて客観的で公正だが、聲を出さない紹介を多くし、新しいリーダーができるだけ早く會(huì)社の狀況を理解し、新しいリーダーが會(huì)社に來(lái)る時(shí)間が長(zhǎng)くないが、會(huì)社の人事を迅速に熟知したいという願(yuàn)望を満たすことを目的としている。しかし、あまり情熱的にならないでください。新しい指導(dǎo)者にこだわる錯(cuò)覚を起こさないようにしてください。さらに、でたらめを言ってはいけません。新しい指導(dǎo)者の個(gè)人的な視聴を亂してはいけません。でたらめを言った結(jié)果は深刻で、新しい指導(dǎo)者は遅かれ早かれすべての事の真相を理解することができるため、もしあなたが最初に言ったのはとても客観的で公正であれば、あなたは新しい指導(dǎo)者に非常に深い好印象を殘して、もしあなたがでたらめを言ったならば、それからあなたは新しい指導(dǎo)者の心の中で不良な記録を殘しました;

　　三、私が新しいリーダーについてまだよく知らない狀況で、新しいリーダーの人格、個(gè)性、能力を評(píng)価することを急いではいけません。実際、多くの指導(dǎo)者があなたの意見(jiàn)を聞くときは、本當(dāng)にあなたの言うことを聞くのではなく、あなたの答えを通じてあなたの態(tài)度、立場(chǎng)、個(gè)性を理解し、何かや誰(shuí)かに対する本當(dāng)の見(jiàn)方を理解したいと思っています。

もちろん、その管理者の判斷が基本的に正しいことも排除されません。その指導(dǎo)者は本當(dāng)に主見(jiàn)のない指導(dǎo)者かもしれません。では、このような指導(dǎo)者に直面して、この管理者はどうすれば不良事件を避けることができますか。私自身の経験と管理思考によって、方法もあります。主な管理提案は以下の通りです。

　　一、弱い指導(dǎo)者に対する第一原則は誠(chéng)実に尊重する。指導(dǎo)者は強(qiáng)くても弱くても、彼は依然として指導(dǎo)者で、彼の手の中でまだ職位を掌握して彼に生殺の大権を與えて、彼が使いたい限り、彼はあなたの前途と利益に影響を與えることができます。多くの聡明ではないが、自業(yè)自得の馬鹿は往々にして指導(dǎo)者があまり強(qiáng)くないのを見(jiàn)ると、自己膨張し始め、自覚的または自覚的に指導(dǎo)者に恭しくなくなり、指導(dǎo)者に対して多少軽視したり軽蔑したりする傾向を示し、言葉の態(tài)度の間は非常に劣悪で、彼が自分に指導(dǎo)者になるのに協(xié)力しないと思って、指導(dǎo)者を取るのは適切ではないが、待つことはできない。彼はリーダーとは何かを理解するだろう。指導(dǎo)者が彼を整頓すると、彼は一般的にもっと悪質(zhì)になり、最終的に指導(dǎo)者との反応の間に悪循環(huán)を形成し、その結(jié)果、自分が損なわれたのではなく、少なくとも共倒れになった。事実は、弱い指導(dǎo)者はもっと尊重される必要があります。あなたが心の奧底から指導(dǎo)者を尊重すれば、指導(dǎo)者はもう少しでも基本的な判斷能力と管理能力があります。他の人が彼を気にしないとき、あなたは彼を本當(dāng)の指導(dǎo)者と見(jiàn)なしています。それに比べて、あなたの優(yōu)位性はすぐに現(xiàn)れます。上司が仕事をするには人を使う必要があります。どんな人を使うのか、もちろん仕事ができるし、自分を尊重できる人です。そうすれば、他人の能力があなたより強(qiáng)いとしても、事業(yè)の機(jī)會(huì)はあなたの兄弟に落ちる可能性が高いです。この策略は表面的にはあまりよくないが、愚かだが、実は大智若愚であり、人間としての手段は非常に正面から厚く、効果は一般的に悪くない。{page_break}

　　二、弱い立場(chǎng)で主見(jiàn)に乏しい指導(dǎo)者に対する第二原則は、意識(shí)的に強(qiáng)化し、報(bào)告を多く要請(qǐng)することである。報(bào)告を仰ぐのは管理を知らない人が思っているように純粋に形式主義ではありません。報(bào)告を仰ぐのは実は管理上1つが必要で、2つは重要な役割を果たしています。原因は:1、報(bào)告を仰ぐ目的は指導(dǎo)者にいつでもどこでも私たちの仕事の進(jìn)度と成果狀況を把握させるためです。指導(dǎo)者に私たちのすべての仕事が彼の當(dāng)時(shí)の決定の意味に従って正常に甚だしきに至っては優(yōu)秀に運(yùn)営されていることを知らせて、これは指導(dǎo)者にもっとよく全局を把握させることができます;二、報(bào)告を仰ぐのも実は1種の下級(jí)の上級(jí)に対する尊重と認(rèn)可の表示で、私の心理は完全にあなたのこの指導(dǎo)者を認(rèn)めることを表して、だから私は比較的に多くあなたに報(bào)告の仕事を仰ぎに來(lái)て、私もあなたの指導(dǎo)者としての才能、能力を認(rèn)めて、だから私は報(bào)告の仕事を仰ぐ同時(shí)にあなたにアドバイスと助けを求めて、このようにするメリットは、リーダーに自分の仕事を理解させるだけでなく、自分の動(dòng)向と人柄と行為に安心感を與えることです。リーダーは心理的にあなたに安心感を持っています。そして、あなたが毎日何をしているのか、自分がどう思っているのか、最近誰(shuí)と付き合っているのか、具體的な內(nèi)容は何なのか、基本的な観點(diǎn)はどうなのかなどの事実を理解した後、他の人が上司の前であなたの悪口やデマを言いたいと思っていると、成功する確率も非常に低く、自分がよく知っている部下に勝手に何か疑いを抱く人はいません。このケースで言うように、リーダーは耳が弱くて、それは更に自分で自発的に多くリーダーと交流しなければならなくて、リーダーにいつでもどこでもできるだけ自分の本當(dāng)の仕事の情況を豊かに理解させて、それでは他の人が勝手にリーダーを動(dòng)かして私たちのこの仕事を変える機(jī)會(huì)はずっと小さくなって、ほほほ。

　　三、弱い指導(dǎo)者に対しては、できるだけ根拠のある詳細(xì)な仕事の提案案を多く提出しなければならない。主見(jiàn)に乏しいリーダーは問(wèn)題を分析判斷する能力において多くの強(qiáng)力なリーダーに及ばないため、能力の強(qiáng)いリーダーはあなたが何をしたいのかを彼に伝えると、すぐに自分で分析して正しいことをします。判斷と補(bǔ)足しかし、主見(jiàn)に乏しい弱い指導(dǎo)者はこの面で弱いかもしれない。どうする?これは私たちが弱い指導(dǎo)者と付き合うときにもっと勉強(qiáng)しなければならない。どういう意味ですか。私たちは指導(dǎo)者に代わって一部の意思決定的な研究と思考の仕事をして、それからこれらの完全な論拠、論點(diǎn)、論証過(guò)程と結(jié)論分析を持って、指導(dǎo)者に仕事を提案したり報(bào)告したりしなければなりません。私たち自身が指導(dǎo)者に代わって考えているので、すべての思考の內(nèi)包と過(guò)程を彼の前に展示しているので、彼は能力の一般的な正常な人として、正しい判斷と意思決定を下すことができます。このようにするメリットは3つの面です:一方ではあなた自身の能力が向上しました。あなたはすでに一部の指導(dǎo)者がすべき仕事をしたからですか。長(zhǎng)期にわたって、あなたは指導(dǎo)者の要求にますます近づいています。一方、あなたが指導(dǎo)者を説得したいことは簡(jiǎn)単になりました。もともと主見(jiàn)のない指導(dǎo)者も斷固として決定することができて、指導(dǎo)者は迅速に決定することができて、それではあなたの仕事の業(yè)績(jī)も同時(shí)に向上して、仕事の成績(jī)も出やすくなりました。第三に、指導(dǎo)者はあなたのこの部下が非常に心を盡くして、非常に有能であることに気づくことができて、あなたと協(xié)力して彼はとても楽しくて、彼は機(jī)會(huì)があれば率先してあなたを向上させることができます。

　　四、弱い指導(dǎo)者に対する第四の法則は、公開(kāi)の場(chǎng)で指導(dǎo)者の欠點(diǎn)を評(píng)価してはいけないことだ。この點(diǎn)は成熟した管理者にとって非常に重要ですが、できる人とできる人は多くなく、非常に高い個(gè)人修養(yǎng)が必要です。多くの未熟な管理者は、公開(kāi)の場(chǎng)で自分の指導(dǎo)者の欠點(diǎn)を評(píng)価したり嘲笑したりするのが好きで、指導(dǎo)者が自分に及ばないことを宣伝することを目的としており、このような宣伝方式を通じて指導(dǎo)者の威信を下げ、將來(lái)自分が早く取って代わろうとしている。私のすべての管理経験の中で、このような部下はよくありますが、彼らはもう一つの事実を忘れました:一方では、彼自身もどこへも行けず、総合的にはリーダーに及ばない一方で、彼のこのような非常に露骨な悪質(zhì)な行為は彼自身のイメージを深刻に破壊し、多くの同僚は彼の冗談を見(jiàn)たり、彼の心に悪感を抱いたりします。すみません、誰(shuí)が自慢で、目の中に誰(shuí)もいない、自分の指導(dǎo)を尊重しない人が將來(lái)自分の指導(dǎo)者になるのが好きですか?上司に対してもそうですが、部下に対してもいいのはうそかもしれません。このような人はどうしてリーダーシップを競(jìng)爭(zhēng)する資格があるのだろうか。比較的に聡明な人はこのように指導(dǎo)者の欠點(diǎn)に対処します:公開(kāi)の場(chǎng)でいつも指導(dǎo)者の弱者に対して見(jiàn)て見(jiàn)ないで、その上もっと多くいつも指導(dǎo)者の體のその他のあれらの方面の長(zhǎng)所を稱賛して、例えば耳の根が柔らかくて正面から見(jiàn)るととても開(kāi)放的で、とても善言を受け入れるのが上手で、それは多くの獨(dú)りよがりな指導(dǎo)者に比べて、これは確かに良い長(zhǎng)所で、など。要するに、指導(dǎo)者の長(zhǎng)所を多く見(jiàn)ているが、以上述べたいくつかの方法を通じて黙々と指導(dǎo)者を助けて彼の欠點(diǎn)を補(bǔ)い、功労を指導(dǎo)者個(gè)人に帰している。このような知恵の管理者は自然に同僚の尊敬と指導(dǎo)者の鑑賞を得ることができて、どこにいても、前途は無(wú)量で肯定することができます。この法則は中國(guó)の古人がよく言った「隠悪揚(yáng)善」であり、同僚だけでなく、指導(dǎo)者に対してもそうすべきだ。同僚やリーダーの欠點(diǎn)ばかりを選んでいる人は、グループを害する馬であり、最終的にはチームに許されず、事業(yè)の見(jiàn)通しは非常に暗い。

最後に、注目すべきは、現(xiàn)実生活の管理は往々にして理想化ではなく、正反対であり、多くの場(chǎng)合、非理想化であり、指導(dǎo)者も同様であり、理論的に指導(dǎo)者は各方面で最も優(yōu)秀であるに違いないが、実際には本件で述べたような比較的大きな欠點(diǎn)があり、非常に深刻な欠陥を持つ指導(dǎo)者はみないる。これらの指導(dǎo)者は何もできないのではないでしょうか。いいえ。これは彼の指導(dǎo)蕓術(shù)と関係がある。同じように、私たちの上にこのような指導(dǎo)者がいたら、仕事をすることができませんか。いいえ。企業(yè)経営管理はチームワークであり、リーダーの優(yōu)劣と個(gè)人とチームのメリットとデメリットは、それぞれの特徴に応じて仕事のやり方や作業(yè)の組み合わせを調(diào)整し、最終的には企業(yè)が達(dá)成したい経営目標(biāo)を達(dá)成することができます。私は去年「非理想チーム」という管理理論を整理しました。現(xiàn)実世界には永遠(yuǎn)に完全に理想的な管理チームがなく、理想的ではない管理チームしかありません。管理の達(dá)人の責(zé)任はこのような理想的ではない管理チームを指導(dǎo)し、同じように會(huì)社が達(dá)成したい理想的な目標(biāo)を達(dá)成することです。管理者の巨大な価値と役割はこれに現(xiàn)れている。