＜p＞年末になると、在庫(kù)の問題が企業(yè)を悩ませています。

ここ二年は李寧、美邦に代表される＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn/”服裝＜a＞企業(yè)在庫(kù)問題が特に深刻で、すでにビジネス界のホットな話題となっています。

在庫(kù)問題は長(zhǎng)い間來ました。

2005年に、私は九牧王會(huì)社に行って、討論の間に林聡穎さんの企業(yè)の経営狀態(tài)を聞きました。

＜/p＞

＜p＞アパレル企業(yè)だけでなく、ほとんどの製品企業(yè)が同じようなトラブルに見舞われました。

20世紀(jì)90年代末のTCLと長(zhǎng)虹のカラーテレビ大戦で、長(zhǎng)虹はちょうど在庫(kù)の上で負(fù)けて、6年余り、1997年の時(shí)持った145億の現(xiàn)金を使い盡くして、家電の領(lǐng)域の先導(dǎo)的地位を譲ります。

TCLが実施した「速度衝撃規(guī)模」戦略は、虹の規(guī)模優(yōu)勢(shì)を在庫(kù)劣勢(shì)に変え、競(jìng)爭(zhēng)パターンを覆すことに著目している。

＜/p＞

＜p＞2012年、＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexus.asp」＞アパレル在庫(kù)＜a＞問題は、より一般的であるだけでなく、より深刻である。

2009年に始まった4兆元の大規(guī)模な投資は、短期的に多くの業(yè)界の急速な成長(zhǎng)を促しました。

かなり多くの企業(yè)が楽観的な中で、生産能力の投資を始め、製品ラインの拡充、規(guī)模の増加…

楽観的な気持ちからはまだ意識(shí)していません。不景気が突然やってきて、元々存在していた在庫(kù)問題がさらに拡大され、多くの企業(yè)の致命的な病気になりました。

＜/p＞

＜p＞これはまだ顕在的な在庫(kù)に過ぎません。一般的には企業(yè)自身の完成品、半製品、原材料の在庫(kù)と言われていますが、在庫(kù)を隠しています。

＜/p＞

＜p＞多くの管理者が、＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuf.asp”＞ディーラー＜a＞の在庫(kù)は企業(yè)と関係がないと考えています。

2001年に、私達(dá)は安踏を助けてマーケティングシステムを整理して、ディーラーの在庫(kù)が潛在的な危険になると提出しました。システムを整理して、そして「全価値チェーン在庫(kù)最適化狀態(tài)」を保障することを戦略の重要なポイントの一つとしています。

アン踏さんもよく分かりませんでした。ほとんどの人が「在庫(kù)がありません。ディーラーの在庫(kù)は私と何の関係がありますか？」と言っていました。

＜p＞実はそうではない。

ディーラーの在庫(kù)が増加し、一つは新製品の市場(chǎng)進(jìn)出を妨げ、二つは値下げ販売は企業(yè)のブランドを傷つける。これは最終的に企業(yè)の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力と経営成績(jī)に影響する。

一部の企業(yè)はディーラーの在庫(kù)問題を管理したくなくて、代理権を回収して、改めてディーラーを探す方法を採(cǎi)用しています。

＜/p＞

＜p＞しかし、新しいディーラーは古い道を再び歩みます。企業(yè)が頻繁にディーラーを変えると、信頼を失い、ディーラーに捨てられます。

また、このような頻繁にディーラーを交換する方式はブランドの持続的な悪化を招き、最終的には企業(yè)が負(fù)擔(dān)します。

＜/p＞

＜p＞安踏は最終的に私達(dá)の提案を受け入れて、ディーラー在庫(kù)を企業(yè)の責(zé)任として、ディーラー在庫(kù)をコントロールすることを策略とする重要な內(nèi)容として、経営効率を変えました。企業(yè)全體の策略を市場(chǎng)端まで貫きやすくして、もうディーラー環(huán)節(jié)に塞がれません。

このような理念は安踏の管理基礎(chǔ)を打ち立てました。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)は在庫(kù)問題に対する重視を高める。

私が企業(yè)を研究し始めた2000年に、指導(dǎo)者の包政先生が教えてくれました。企業(yè)の管理水準(zhǔn)と経営狀態(tài)を見て、まずその企業(yè)の在庫(kù)を見ます。

各環(huán)節(jié)の在庫(kù)の數(shù)量、構(gòu)造、変化傾向は企業(yè)の策略意図、管理水準(zhǔn)、さらに経営狀態(tài)を反映しています。

＜/p＞

＜p＞在庫(kù)の管理は在庫(kù)診斷から始まり、原因から変わってきます。定期的に在庫(kù)を整理するのではありません。

在庫(kù)をコントロールすることの重要性を認(rèn)識(shí)している企業(yè)もあります。だから、折譲、販促などで定期的に在庫(kù)を整理して、結(jié)果としてブランドを傷つけてしまい、新製品が直接在庫(kù)になって、悪循環(huán)になります。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)の経営悪化は、在庫(kù)を軽視したり、在庫(kù)を簡(jiǎn)単に処理したりすることから始まります。

ファッション化の分野では、在庫(kù)を簡(jiǎn)単に整理する影響が特に大きく、直接ブランドが衰退することがあります。

ファッション業(yè)界は典型的なファッション化業(yè)界の一つです。

＜/p＞

＜p＞浙江のある婦人服企業(yè)は長(zhǎng)沙市場(chǎng)に入る初期に、ブランドと消費(fèi)者の好みに対する育成を非常に重視し、割引セールを拒否しました。初期の販売量の伸びは遅いですが、翌年からずっと伸びて、主力市場(chǎng)になりました。

＜/p＞

＜p＞他の市場(chǎng)ではブランド建設(shè)や市場(chǎng)育成を重視しておらず、直接販売促進(jìn)などの方式を採(cǎi)用しており、売れ行きがよくない。

在庫(kù)を処理するために、この企業(yè)は會(huì)社の在庫(kù)を長(zhǎng)沙に持ってきて、割引して処理します。

＜/p＞

＜p＞前期ブランド育成の基礎(chǔ)があるので、在庫(kù)はすぐに処分されます。

しかし、二年目の新商品が棚に上がると、もうお客さんが來ません。

ブランドの価値が消費(fèi)者に低く見られたので、彼らはメーカーの値下げセールを待っています。

この企業(yè)の売り上げは自然に頭打ちになった。

＜/p＞

＜p＞在庫(kù)をコントロールするには、一招二式ではなく、全體の戦略と管理方法が必要です。

＜/p＞

＜p＞まず、企業(yè)は経営観念と経営方式を変え、特に「プッシュ型経営」から「価値チェーン全體の整合」という経営方式に変えます。

一部の企業(yè)は部分的な規(guī)模効率を強(qiáng)調(diào)し、プッシュ型経営方式を採(cǎi)用し、大規(guī)模な仕入れ、大規(guī)模な生産を行い、大規(guī)模な販売を行っています。

これは在庫(kù)のトラブルを引き起こします。

＜/p＞

＜p＞2006年末に、私達(dá)は利郎男裝にサプライチェーンの問題を研究してみましたが、利郎はまだプッシュ型経営をしています。

例えば、彼らは大量の布を仕入れて倉(cāng)庫(kù)に預(yù)けています。一度に大量に仕入れると、価格が下がるからです。

＜/p＞

＜p＞しかし、これは仕入価格を下げるだけで、企業(yè)全體のコストではありません。

このような方式は研究開発者に顧客のニーズではなく、布の在庫(kù)をめぐって設(shè)計(jì)を変更させ、結(jié)果として生産された製品が売れなくなり、必要な製品を販売することができなくなり、全體の経営効率が失われました。

＜/p＞

＜p＞経営方式を変えて、価値チェーン全體の整合モードを形成することは、在庫(kù)をコントロールする必要な前提である。

多くの企業(yè)がこの道理を理解していない。

彼らもプッシュ型経営はよくないと思っていますが、ラグ型経営に変えました。いわゆる売定産です。

＜/p＞

＜p＞実は、生産販売は時(shí)間と空間で分離されています。贅沢品、蕓術(shù)品、野菜市場(chǎng)の露店などの特殊な業(yè)種を除いて、他の分野ではある程度の備品生産が必要です。

＜/p＞

＜p＞一部の企業(yè)では予測(cè)方法を採(cǎi)用していますが、これは完全に解決できないと予測(cè)されています。

特に今、環(huán)境、文化、生活様式と価値観の変化はますます速くなり、これは消費(fèi)者の購(gòu)買需要と購(gòu)買方式の急速な変化に深く影響しており、予測(cè)のリスクは拡大される。

＜/p＞

＜p＞だから、企業(yè)は市場(chǎng)だけを予測(cè)してはいけません。もっと重要なのは策略で市場(chǎng)に影響を與えます。

多くの企業(yè)はブランドとポップカルチャーの普及にもっと力を入れています。意図はお客様の観念に影響を與え、季節(jié)に反する製品のために市場(chǎng)を開拓することです。

＜/p＞

＜p＞このポリシーシステムでは、製品ラインポリシーに特に注意が必要です。

消費(fèi)の成熟とファッション化の一般化に伴い、ほとんどの業(yè)界の市場(chǎng)細(xì)分がより複雑になってきた。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)の経営方式は「多品種、小ロット、短ライフサイクル」に向かわなければならない。これは製品ライン管理に難問を提出した。

企業(yè)は製品ラインの管理を怠りがちです。あるいはまだ製品ラインの管理ができていません。

製品ラインの複雑化、製品ライフサイクルの短期化に伴い、構(gòu)造的な在庫(kù)が大幅に増加し、企業(yè)に在庫(kù)に大きな迷惑をかけています。

＜/p＞

＜p＞その次に、企業(yè)は販売、研究開発、生産、購(gòu)買の協(xié)同問題を解決することに力を入れます。

分業(yè)が専門化するにつれて、企業(yè)の內(nèi)部協(xié)力は更に困難になる。

內(nèi)部で効果的に協(xié)力できないのは在庫(kù)の発生の重要な原因です。

＜/p＞

＜p＞2011年、山東省の化學(xué)肥料企業(yè)に行きましたが、5月の販売シーズンが來た時(shí)、企業(yè)の生産供給が足りなくて、倉(cāng)庫(kù)は製品がいっぱい詰まっています。

在庫(kù)は2月、3月の閑散期に備蓄していますが、備品は4月、5月には不足している商品ではありません。

彼らが準(zhǔn)備した製品は去年一番多く売れました。次のシーズンの市場(chǎng)で必要ではありません。

＜/p＞

＜p＞似たような企業(yè)は管理基盤が足りない。

企業(yè)は販売の元から取りかかり、計(jì)畫の連結(jié)、販売計(jì)畫、注文計(jì)畫、注文書計(jì)畫、注文書計(jì)畫、出荷計(jì)畫、（完成品倉(cāng)庫(kù)）、生産計(jì)畫、材料需要計(jì)畫、（原料倉(cāng)庫(kù)）、調(diào)達(dá)計(jì)畫、資金使用計(jì)畫を通じて、業(yè)務(wù)フローの効果的な協(xié)同を完成する必要がある。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)は販売部門に在庫(kù)の責(zé)任を負(fù)わせ、在庫(kù)をコントロールすることをマーケティングの全體目標(biāo)の一つとして、市場(chǎng)と競(jìng)爭(zhēng)をより深く研究し、計(jì)畫と策略を形成し、在庫(kù)問題を解決するシステムを推進(jìn)する。

＜/p＞

＜p＞「販売部門は市場(chǎng)を予測(cè)できず、生産の柔軟性を増やすべきだ」などと反対の聲をよく聞きました。

販売部門は通常、収入、利益、費(fèi)用、返済などの責(zé)任を強(qiáng)調(diào)し、在庫(kù)の責(zé)任を生産分野に伝達(dá)する。

これは間違った考えです。

在庫(kù)をコントロールするには、販売だけが責(zé)任を負(fù)います。

実踐から見ると、ほとんどの企業(yè)は販売機(jī)能の転換を通じて在庫(kù)問題を変えることができます。

＜/p＞

＜p＞しかし、企業(yè)は常に常識(shí)的なミスをして、問題と解決案を簡(jiǎn)単化します。例えば、在庫(kù)問題を販売部門に対する審査要求に変えます。

試験を増えればいいと思います。

このような管理者は管理が分かりません。

＜/p＞

＜p＞在庫(kù)問題は複雑な問題であり、管理、策略、ひいては経営パターンの全體的な変化を通じて本當(dāng)に解決できます。

放置すれば、長(zhǎng)く解決できず、企業(yè)を経営の苦境に引きずり込む。

＜/p＞