每到年末，庫(kù)存問題都令企業(yè)頭痛不已。近兩年以李寧、美邦為代表的服裝企業(yè)庫(kù)存問題尤其嚴(yán)重，已經(jīng)成為商界的熱點(diǎn)話題。庫(kù)存問題由來(lái)已久。2005年，我到九牧王公司，討論間問到林聰穎先生企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，他坦言“規(guī)模不小，利潤(rùn)一毛沒有，賺到100萬(wàn)條庫(kù)存”。

　　不僅是服裝企業(yè)，幾乎所有的產(chǎn)品類企業(yè)都遇到了同樣麻煩。20世紀(jì)90年代末期的TCL與長(zhǎng)虹的彩電大戰(zhàn)，長(zhǎng)虹恰恰敗在庫(kù)存上，6年多時(shí)間，耗盡1997年時(shí)擁有的145億現(xiàn)金，讓出家電領(lǐng)域的龍頭地位。TCL實(shí)施的“速度沖擊規(guī)模”戰(zhàn)略，著眼點(diǎn)就是把長(zhǎng)虹的規(guī)模優(yōu)勢(shì)變?yōu)閹?kù)存劣勢(shì)，從而顛覆競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　2012年，服裝庫(kù)存問題不僅更普遍，也更嚴(yán)重。2009年開始的4萬(wàn)億大規(guī)模投資，在短期內(nèi)催生了很多行業(yè)的快速增長(zhǎng)。相當(dāng)多的企業(yè)在一片樂觀之中，開始投資產(chǎn)能、擴(kuò)充產(chǎn)品線、增加規(guī)模……還沒從樂觀情緒中回過(guò)神來(lái)，經(jīng)濟(jì)不景氣驟然而至，原本就存在的庫(kù)存問題也就被進(jìn)一步放大了，甚至成為很多企業(yè)的致命病癥。

　　這還只是顯性庫(kù)存——我們通常說(shuō)的企業(yè)自身的成品、半成品和原材料的庫(kù)存，而隱形庫(kù)存——渠道商的庫(kù)存——更不易發(fā)覺，也更麻煩。

　　很多管理者都認(rèn)為，經(jīng)銷商的庫(kù)存與企業(yè)無(wú)關(guān)。2001年，我們幫助安踏整理營(yíng)銷體系，提出經(jīng)銷商的庫(kù)存會(huì)成為隱患，必須予以系統(tǒng)清理，并且把保障“全價(jià)值鏈庫(kù)存優(yōu)化狀態(tài)”作為策略關(guān)鍵點(diǎn)之一。當(dāng)時(shí)安踏也曾不理解，大部分人都說(shuō)，“我們沒有庫(kù)存，經(jīng)銷商的庫(kù)存與我何關(guān)”?

　　其實(shí)不然。經(jīng)銷商的庫(kù)存增加，一則阻礙新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，二則降價(jià)銷售會(huì)傷害企業(yè)品牌，這都會(huì)最終影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。有些企業(yè)不愿管理經(jīng)銷商的庫(kù)存問題，采用收回代理權(quán)、重找經(jīng)銷商的方法。

　　但新的經(jīng)銷商會(huì)重走老路，如果企業(yè)頻繁更換經(jīng)銷商，會(huì)失去信任，反被經(jīng)銷商拋棄。而且，這種頻繁更換經(jīng)銷商的方式會(huì)導(dǎo)致品牌的持續(xù)惡化，最終的苦果還是要企業(yè)來(lái)承擔(dān)。

　　安踏最終接受了我們的建議，把經(jīng)銷商庫(kù)存作為企業(yè)的責(zé)任，把控制經(jīng)銷商庫(kù)存作為策略的重要內(nèi)容，改變了經(jīng)營(yíng)效率，也使企業(yè)的整體策略更容易貫穿到市場(chǎng)端，不再被經(jīng)銷商環(huán)節(jié)堵塞住。這種理念奠定了安踏的管理基礎(chǔ)。

　　企業(yè)要提高對(duì)庫(kù)存問題的重視。在我開始研究企業(yè)的2000年，導(dǎo)師包政先生就告訴我：看企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，首先就看該企業(yè)的庫(kù)存。各環(huán)節(jié)庫(kù)存的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、變化趨勢(shì)反應(yīng)了企業(yè)的策略意圖、管理水平，甚至經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

　　管理庫(kù)存要從庫(kù)存診斷開始，從原因處著手改變，而不是定期清理庫(kù)存。有的企業(yè)也意識(shí)到控制庫(kù)存的重要性，于是通過(guò)折讓、促銷等方式定期清理庫(kù)存，結(jié)果傷害了品牌，導(dǎo)致新產(chǎn)品直接變成庫(kù)存，形成惡性循環(huán)。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)惡化往往是從忽視庫(kù)存或簡(jiǎn)單處理庫(kù)存開始的。在時(shí)尚化的領(lǐng)域，簡(jiǎn)單化清理庫(kù)存的影響尤其巨大，會(huì)直接導(dǎo)致品牌衰落。服裝行業(yè)就是典型的時(shí)尚化行業(yè)之一。

　　浙江一家女裝企業(yè)，進(jìn)入長(zhǎng)沙市場(chǎng)初期，非常重視對(duì)品牌及消費(fèi)者偏好的培育，拒絕打折促銷，初始銷量增長(zhǎng)較慢，但第二年開始就直線增長(zhǎng)，成為主力市場(chǎng)。

　　而在其他市場(chǎng)就沒有注重品牌建設(shè)和市場(chǎng)培育，直接采用促銷等方式，銷售不暢。為了處理庫(kù)存，該企業(yè)把公司庫(kù)存都拿到長(zhǎng)沙來(lái)打折處理。

　　因?yàn)橛星捌诘钠放婆嘤A(chǔ)，庫(kù)存被很快處理掉。可第二年新品上架時(shí)，再無(wú)顧客盈門。因?yàn)槠放苾r(jià)值被消費(fèi)者看低了，他們?cè)诘却龔S家降價(jià)促銷。該企業(yè)銷售業(yè)績(jī)自然一落千丈。

　　控制庫(kù)存不能憑借一招兩式，要有一個(gè)整體策略和管理方法。

　　首先，企業(yè)要改變經(jīng)營(yíng)觀念和經(jīng)營(yíng)方式，尤其要從“推式經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值鏈整體匹配”的經(jīng)營(yíng)方式。一些企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)局部的規(guī)模效率，采用推式經(jīng)營(yíng)方式，大規(guī)模采購(gòu)、大規(guī)模生產(chǎn)，然后大規(guī)模推銷。這會(huì)造成庫(kù)存上的麻煩。

　　2006年底，我們幫助利郎男裝研究供應(yīng)鏈問題，發(fā)現(xiàn)利郎還在采用推式經(jīng)營(yíng)。例如，他們采購(gòu)了大量布匹存放在倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)橐淮涡源罅坎少?gòu)，價(jià)格會(huì)降低。

　　但這僅僅降低了采購(gòu)價(jià)格，而不是企業(yè)整體成本。這種方式迫使研發(fā)人員要圍繞著庫(kù)存布匹而不是客戶需求來(lái)重新更改設(shè)計(jì)，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品銷售不出去，而銷售需要的產(chǎn)品卻研發(fā)不出來(lái)，喪失了整體經(jīng)營(yíng)效率。

　　改變經(jīng)營(yíng)方式，形成價(jià)值鏈整體匹配模式，是控制庫(kù)存的必要前提。很多企業(yè)沒弄明白這個(gè)道理。他們也認(rèn)為推式經(jīng)營(yíng)不妥，但卻改為拉式經(jīng)營(yíng)——所謂的以銷定產(chǎn)。

　　事實(shí)上，產(chǎn)銷在時(shí)間和空間上是分離的，除了奢侈品、藝術(shù)品和菜市場(chǎng)攤點(diǎn)等特殊行業(yè)，其他領(lǐng)域都需要不同程度的備貨生產(chǎn)，不可能完全通過(guò)“以銷定產(chǎn)”來(lái)解決庫(kù)存問題。

　　有些企業(yè)會(huì)采用預(yù)測(cè)的方法，這預(yù)測(cè)不能完全解決問題。尤其在當(dāng)下，環(huán)境、文化、生活方式和價(jià)值觀念變化越來(lái)越快，這都在深刻影響消費(fèi)者的購(gòu)買需求和購(gòu)買方式的快速變化，預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被放大。

　　所以，企業(yè)不能只是預(yù)測(cè)市場(chǎng)，更重要的是用策略來(lái)影響市場(chǎng)。很多企業(yè)都更加注重傳播品牌和流行文化，意圖就是影響顧客的觀念，為反季節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)打開市場(chǎng)。

　　這個(gè)策略體系里面，產(chǎn)品線策略是需要格外注意的。隨著消費(fèi)的成熟，以及時(shí)尚化的泛化，幾乎所有行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分都更加復(fù)雜。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式必須走向“多品種、小批量、短生命周期”，這給產(chǎn)品線管理提出了難題。企業(yè)很容易疏于管理產(chǎn)品線，或者說(shuō)還沒學(xué)會(huì)管理產(chǎn)品線。隨著產(chǎn)品線的復(fù)雜化、產(chǎn)品生命周期的短期化，結(jié)構(gòu)性庫(kù)存往往大幅增加，給企業(yè)帶來(lái)了庫(kù)存上的大麻煩。

　　其次，企業(yè)要著力解決銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)的協(xié)同問題。隨著分工日益專業(yè)化，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同更加困難。而內(nèi)部無(wú)法有效協(xié)同是庫(kù)存產(chǎn)生的重要原因。

　　2011年，我們到山東一家化肥企業(yè)，發(fā)現(xiàn)5月份的銷售旺季來(lái)臨時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)不上，而倉(cāng)庫(kù)卻堵滿了產(chǎn)品。庫(kù)存是在2、3月份的淡季備產(chǎn)的，而備產(chǎn)的產(chǎn)品又不是在4、5月份緊俏的產(chǎn)品。他們備產(chǎn)的產(chǎn)品是去年銷售最多的，而不是接下來(lái)的銷售季市場(chǎng)需要的。

　　類似的企業(yè)都缺乏管理基礎(chǔ)。企業(yè)需要從銷售的源頭抓起，通過(guò)計(jì)劃的銜接——銷售計(jì)劃、訂單計(jì)劃、要貨計(jì)劃、出貨計(jì)劃、(成品庫(kù))、排產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、(原料庫(kù))、采購(gòu)計(jì)劃、資金使用計(jì)劃——來(lái)完成業(yè)務(wù)流程的有效協(xié)同。

　　企業(yè)要讓銷售部門承擔(dān)庫(kù)存的責(zé)任，把控制庫(kù)存作為營(yíng)銷的整體目標(biāo)之一，推動(dòng)他們更深入地研究市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，形成計(jì)劃和策略，系統(tǒng)解決庫(kù)存問題。

　　我經(jīng)常聽到反對(duì)的聲音，諸如“銷售部門無(wú)法預(yù)測(cè)市場(chǎng)，應(yīng)該增加生產(chǎn)柔性”等。銷售部門通常更強(qiáng)調(diào)收入、利潤(rùn)、費(fèi)用、回款等責(zé)任，而把庫(kù)存責(zé)任傳遞給生產(chǎn)領(lǐng)域。這是錯(cuò)誤的觀念?？刂茙?kù)存必須、也只有銷售才能承擔(dān)責(zé)任。從實(shí)踐來(lái)看，絕大部分企業(yè)都能通過(guò)銷售職能的轉(zhuǎn)變來(lái)改變庫(kù)存問題。

　　但企業(yè)經(jīng)常犯常識(shí)性的錯(cuò)誤，把問題及其解決方案簡(jiǎn)單化，例如，把庫(kù)存問題轉(zhuǎn)化為對(duì)銷售部門的考核要求。認(rèn)為只要增加考核，就萬(wàn)事大吉。這類管理者是不懂管理的。

　　庫(kù)存問題是一個(gè)復(fù)雜問題，要通過(guò)管理、策略、甚至經(jīng)營(yíng)模式的整體改變才能真正解決它。若等閑視之，將會(huì)長(zhǎng)時(shí)間不能解決，把企業(yè)拖入經(jīng)營(yíng)的困境。