管理人はすでに自分の従業(yè)員と自分の顧客と連絡(luò)を失いました。

私が言っている接觸と連絡(luò)を維持するとは、コンピュータを通じて文書を印刷したり、會(huì)議で行われる接觸と連絡(luò)ではなく、心からの交流と意思疎通を指します。

つまり、顧客、革新、従業(yè)員、指導(dǎo)者です。

と言えば

顧客に関心を持って、持続的な革新と社員の激勵(lì)は三つの「移動(dòng)式」管理理が一番重要なレベルにあると、リーダーは移動(dòng)式管理によってこの三つのレベルを連結(jié)して、巨大な全體効果を発生させます。

リーダーが移動(dòng)式管理を通じて、顧客訪問（少なくとも25%）と持続的イノベーション（25%）と従業(yè)員激勵(lì)（25%）を行い、これらのイノベーション変數(shù)を活性化させることで、組織の持続的イノベーションの可能性を解放することができる。

また25%の時(shí)間は會(huì)議と食事の社交を手配します。

指導(dǎo)者はいつも記號(hào)を上手に利用し、確実に関心を持ち、各段階の英雄を形成し、効果的にあちこち訪問することによって、組織の効率を高めることができます。

タイムリーに基層のためにいくつかの長(zhǎng)期的な問題を解決することができます。市場(chǎng)のリスクを大幅に低減し、市場(chǎng)機(jī)會(huì)を把握しています。側(cè)面、従業(yè)員の仕事方法、生活環(huán)境を正面から理解し、即時(shí)激勵(lì)し、従業(yè)員の信頼と帰屬感を高めることができます。

しかし、実際の操作では、強(qiáng)制的に市場(chǎng)時(shí)間を決めて、冷靜な分析を無視して、會(huì)議を集中して科學(xué)的な意思決定をして、多くの問題も後についてきました。

お客様を訪問する時(shí)、お客様に優(yōu)遇政策やより良い市場(chǎng)操作提案を持って來られない時(shí)、常にお客様の反感を買って冷遇されています。管理人は別の視點(diǎn)でお客様を評(píng)価しやすくなります。お客様の業(yè)績(jī)が下がると、容赦なく変更を指示します。頻繁にお客様を交換すると、計(jì)り知れない損失をもたらします。

管理人は事務(wù)室にいる時(shí)、勝手にレポートのデータを信じないかもしれませんが、「基層」になると、「真実」のデータを參照する確率が大幅に高くなります。

このようなデータがもたらした政策決定の結(jié)果は想像できます。

管理人のレベルが違っていて、市場(chǎng)に深く入るレベルが違っています。

歩行管理は「歩く」より「動(dòng)く」のが大切だと筆者は考えています。

何が「動(dòng)く」のではないですか？まず、目的と目標(biāo)が動(dòng)かないです。

どんな狀況にあっても、計(jì)畫を変更することはできるが、目標(biāo)を決して動(dòng)揺させない。

第二に、お客様が勝手に動(dòng)くことができません。

従業(yè)員が顧客を一番よく知っています。評(píng)価は手段だけです。顧客権を全面的に放棄します。

また、末端社員は驚かない。

一人で端末を訪問し、販売狀況を把握することができますが、これによって社員を評(píng)価することはできません。問題をまとめ、直接指導(dǎo)者に期限を定めて解決させるべきです。

最後に、創(chuàng)造的な思考は騒がない。

やりたくてやってはいけません。

とにかく

ドアを閉めないように、間違った意思決定をするためです。

間違った決定は決定しないほうがいいです。

だから、服裝企業(yè)は運(yùn)用の過程で、移動(dòng)式管理に対して関連訓(xùn)練を行います。