高管パフォーマンス直接貢獻(xiàn)収益も含め、間接的にもたらされる?yún)б妞夂蓼欷蓼工?、パフォーマンス管理の実戦過程では前者を重視して後者を無視する傾向があります。

直接貢獻(xiàn)の中にも落とし穴があります。一部のHRは直接貢獻(xiàn)を営業(yè)収入として認(rèn)識しています。これはかなり一面的です。これは機(jī)能管理者の業(yè)績に根拠がなくなってしまいます。例えば財(cái)務(wù)、人力、研究開発などの機(jī)能は全部コストセンターに入れられて収入が反映されなくなります。業(yè)績を測る上でよく漏れます。年末業(yè)績表彰會には不思議な現(xiàn)象が現(xiàn)れます。

問題はきっと審査の上で、規(guī)定の貢獻(xiàn)の上で問題が発生しました。これは機(jī)能の高い管理職の積極性を大いに損なうことができます。もう一つの観點(diǎn)から言えば、業(yè)務(wù)の幹部はいくつの製品を直接販売していますか？他の人を通じて業(yè)績を達(dá)成したに過ぎません。

そのため、高管の直接貢獻(xiàn)を測定する時、機(jī)能の高い管を抜かすべきでなくて、平等に見ます。

逆に、設(shè)計(jì)機(jī)能の高い管の業(yè)績目標(biāo)においては、會社の業(yè)績と直接結(jié)びつけるべきであるが、業(yè)務(wù)の高い管の審査はもっと多くの機(jī)能指標(biāo)を使うべきであり、上場の紡織企業(yè)にとっては、更にこのように、より多くの機(jī)能の高い管理と業(yè)務(wù)の管理に區(qū)分されるべきではなく、彼らの仕事の本質(zhì)には違いがない。

高管理は企業(yè)の中での役割は基本的にチームの建設(shè)であり、含まれています。企業(yè)文化建設(shè)、キーワードは人を選ぶこと、人を使うこと、人を育成すること、人を殘すことを激勵することなどの4つの一環(huán)です。そのため、高管の第一の役割は言語教育であり、つまり自分の行動で周囲の人に影響を與えます。だから、高管審査の第一の指標(biāo)は「徳」であるべきです。つまり、企業(yè)文化の道徳基準(zhǔn)に合致します。その次に専門の技能で、もちろん人を知ることをも含みました。

総合的に見ると、紡績企業(yè)の幹部審査は以下の段階に分けられます。企業(yè)への貢獻(xiàn)は直接貢獻(xiàn)と間接貢獻(xiàn)を含みます。企業(yè)への影響は會社の戦略案內(nèi)及び企業(yè)文化への影響を含みます。

周期的に強(qiáng)い紡績企業(yè)は業(yè)績の変動が多く、管理層はこの周期性を取り除くのが難しい。この前提の下で、同業(yè)界の比較指標(biāo)はきっとより良い參考性を持っています。

現(xiàn)在市場が提唱している高管報(bào)酬は企業(yè)の業(yè)績と連動して、効果的に激勵を?qū)g現(xiàn)し、會社の良性の健全な発展を推進(jìn)するために、積極的な役割を果たしていますが、実際にどのように実行するかは検討に値すると思います。

紡績企業(yè)の業(yè)績は著しい周期性を持っています。この周期性は海外向けの経済構(gòu)造と関係があります。世界紡績大國として、紡績業(yè)界の需要は世界経済、特に歐米経済の景気と密接に関係しています。

ここ數(shù)年來、先進(jìn)経済體の経済変動が明らかで、直接紡績業(yè)界の需要の変化が大きいことを招きました。以上の2つの原因に基づいて、ほとんどの紡績企業(yè)の業(yè)績は安定しておらず、マクロ経済の上下によって、氷火の二重の局面を呈しています。

この狀況では、企業(yè)の業(yè)績比の上下に厳格な管理報(bào)酬を要求するのは明らかに望ましくないが、これは繊維企業(yè)の役員報(bào)酬が會社の業(yè)績水準(zhǔn)にリンクされてはならないということではない。

第一に、紡績企業(yè)、特に上場紡績企業(yè)の株式インセンティブの歩調(diào)を速め、管理者に會社の成長を分かち合い、管理層と核心技術(shù)者の積極性と創(chuàng)造性をよりよく引き出すことができる。

現(xiàn)在の紡績企業(yè)は中國の企業(yè)が株式インセンティブを?qū)g行するために、証券監(jiān)督會と國家資本委員會の二つの制度の要求を満たさなければならないが、現(xiàn)行の國資委の関連規(guī)定はわが國を無視している。紡績企業(yè)の特殊性は、紡績企業(yè)にとっては厳しすぎて、規(guī)制成分が激勵成分より大きく、國有企業(yè)の従業(yè)員の積極性と創(chuàng)造性を発揮するのに役立たない。

第二に、審査指標(biāo)を適用する場合、橫方向指標(biāo)を多く適用して審査することを提案する。周期的に強(qiáng)い紡績企業(yè)は業(yè)績の変動が多く、管理層はこのような周期的な影響を軽減するために努力することができますが、この周期性を取り除くのは難しいです。

市場上の企業(yè)形態(tài)は複雑で、企業(yè)が直面している市場競爭環(huán)境は千差萬別で、わが國の高管給與問題が複雑で、統(tǒng)一的な給與解決モデルを確立するのが難しい。我が國の企業(yè)の高管の給料制度は給料の構(gòu)造が単一で、企業(yè)の業(yè)績と節(jié)度がないなどの問題があります。

我が國の企業(yè)の幹部の業(yè)績の善し悪しに対する評価基準(zhǔn)は、主に利益指標(biāo)であり、給與制度の設(shè)計(jì)に長期的かつ効果的な激勵內(nèi)容が不足している。例えば、株式オプション、制限株などの長期的な激勵措置は我が國でまだ模索されている段階にある。

これまで、國內(nèi)の上場會社のトップマネージャーの給料構(gòu)造は不合理で、固定収入を主として、會社の経営成績と連動するボーナスなどの短期間の激勵率は低い。

いくつかの上場企業(yè)が株式保有計(jì)畫を試みて実施しましたが、この持ち株計(jì)畫は內(nèi)部従業(yè)員株の一部であり、単なる福祉として存在しています。長期的な激勵の不足は、株主と経理層の間の委託代理問題をいっそう深刻にしている。

企業(yè)の役員報(bào)酬制度は構(gòu)造が単一であるだけでなく、一部の企業(yè)の高層管理職の報(bào)酬と上場會社の業(yè)績との関係が不十分である。

一般的な問題は一部の上場會社の役員報(bào)酬と管理成績が合理的に一致していないことです。

第二に、ほとんどの上場企業(yè)は奨勵措置しかないが、罰則制度がなく、企業(yè)が當(dāng)初予定されていた任務(wù)を完成できなかったとしても、高管はいかなる責(zé)任も負(fù)いません。