今、中國(guó)

ますます目立つ在庫(kù)問題に遭遇しています。

李寧、メットスボンバー、特歩、安踏…

國(guó)內(nèi)の有名ブランドは今年も深刻な在庫(kù)危機(jī)を受けています。

低迷している市場(chǎng)の需要に対して、在庫(kù)があるものをどう消化し、正常な製品のモデルチェンジを維持するかは、企業(yè)の生産経営において考慮すべき問題となります。

靴の業(yè)界の在庫(kù)がひどいです。

ある業(yè)界関係者は、たとえ今中國(guó)のすべてのアパレル企業(yè)が生産停止になったとしても、倉(cāng)庫(kù)の中の在庫(kù)品だけでは國(guó)內(nèi)のアパレル販売企業(yè)が3年間販売できると冗談を言いました。

アパレル業(yè)界の在庫(kù)滯積問題の深刻さはここからうかがえる。

最も典型的な例はカジュアル衣料ブランドのメットスボンバーで、昨年上半期には、米國(guó)の衣料品在庫(kù)は同220%増の28.90億元だったが、2010年同期の在庫(kù)金額は9.03億元で、報(bào)告期間內(nèi)の純資産は32億元で、在庫(kù)は同時(shí)期の純資産の90%を占めた。

アン踏、李寧、ピケ、特歩、361度などの在庫(kù)データは昨年から上昇傾向にありました。

どのように「在庫(kù)」を釈放しますか？

急速に成長(zhǎng)した金十年で、本土のスポーツブランドが増加している店舗は資本の蓄積をもたらし、大量の在庫(kù)も持ってきました。

だから、在庫(kù)をどう消化するかは企業(yè)の変質(zhì)にとって解決しなければならない問題です。

高在庫(kù)の悪夢(mèng)から逃れるために、李寧は過(guò)去1年間で3億元ぐらいを投入して回収に使います。

すべての新商品の割合は60%から75%にも満たないので、在庫(kù)を買い戻しして、新商品にスペースを作ります。

商品を整理する通路として、李寧の「工場(chǎng)店」も役割を果たしています。平均的な毎月の流水は一度40萬(wàn)元に達(dá)して、割引店とブランド店より高いです。

同時(shí)に、李寧は積極的にルート體系の改革を推進(jìn)し、ルートの最適化を行い、一部の営業(yè)店はより少なく、営業(yè)面積の小さい販売業(yè)者は上級(jí)ディーラーに兼合され、それによって単店の成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)します。

もっと根本的に管理し、在庫(kù)を解決してサプライチェーンの管理者になります。

特に情報(bào)化システムを構(gòu)築することによって、毎日の販売データをまとめて分析し、注文會(huì)が終わったら、補(bǔ)足、注文書を追加することによって、スタイルと色を適時(shí)に調(diào)整します。

ピッカーも會(huì)社のチャネルアップ戦略を?qū)g施しており、地級(jí)市を単位としてルート計(jì)畫を行うとともに、「単店注文」モードを試行し、注文管理の精密化を?qū)g現(xiàn)し、在庫(kù)を減少させる。

すでに國(guó)內(nèi)のスポーツ用品のブランドの頭に登って、チェアの安踏も良好な在庫(kù)のコントロール力を展示して、ずっと段階があって設(shè)計(jì)、仕入れ、生産、物流、ブランドの包裝、端末の販売などの各環(huán)節(jié)にひっそりと配置します。

これに対して、安踏グループの丁志忠総裁は、関連のインタビューを受けて、産業(yè)のグレードアップと市場(chǎng)のシャッフルの過(guò)程で、価値連鎖の管理者になってこそ、利益の組み合わせ、定価戦略が競(jìng)爭(zhēng)力を形成し、根本的に在庫(kù)問題を解決することができると述べました。

何さん本人はマーケティング出身なので、デニムの販売狀況を非常に重視しています。

うちの會(huì)社の運(yùn)営センターは在庫(kù)をできるだけ減らすためです。

何氏は、一般的には、企業(yè)の生産パターンは比較的粗放で、計(jì)畫生産を通じて、つまり事前に生産計(jì)畫を手配して原材料を調(diào)達(dá)して生産しています。これは必然的に在庫(kù)が増えて、純子のデニムは主に市場(chǎng)の需要と消費(fèi)者の変化によって調(diào)整して、固定生産を販売しています。

電子商取引という新しいマーケティング手段を利用すれば、直接消費(fèi)者に直面することができる。

企業(yè)の利益を上げるだけでなく、在庫(kù)の圧力を直接減らすのにもいいです。