2月14日付青島ヘンダグループ有限會(huì)社は1984年に設(shè)立された民間企業(yè)で、ナイキ、アディダス、百麗など多くのブランドの競(jìng)爭(zhēng)の中で、隙間の中で27年間生きてきた。中國(guó)最大の製靴企業(yè)の一つとして、この企業(yè)は30%前後の成長(zhǎng)率を維持している。ヘンダグループの王吉萬理事長(zhǎng)が「ヘンダは何度も市場(chǎng)危機(jī)を経験したが、ずっと生きてきた。肝心なのはすべてのモデルチェンジとアップグレードの間に逃していないことだ。モデルチェンジとアップグレードをタイムリーに完成させることは、この企業(yè)が生き殘る根本的な原因だ」と述べたように。

技術(shù)革新：週辺産業(yè)圏の発展を牽引する

ヘンダグループの急速な発展を支える強(qiáng)力な推進(jìn)力は、まず企業(yè)の技術(shù)革新に由來することは間違いありません。

ヘンダはイタリアの有名な設(shè)計(jì)家ファビエトを総デザイナーとして招聘し、パイノーモン、英コランなどの國(guó)際一流の革靴企業(yè)と技術(shù)的な協(xié)力を通じて、國(guó)內(nèi)の先進(jìn)的な企業(yè)技術(shù)センターを設(shè)立したという。2000年、企業(yè)技術(shù)センターは青島市市市級(jí)技術(shù)センターに認(rèn)定され、2005年には省級(jí)技術(shù)センターの認(rèn)証を受けた。

同時(shí)に、技術(shù)研究の需要に適応するために、會(huì)社は前後して800萬元以上の人民元を投資し、現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外の一流の検査、検査設(shè)備を購入し、情報(bào)システムの構(gòu)築を通じて、研究、生産、販売が一體となったシステム化運(yùn)営を形成した。會(huì)社はまた広州、溫州、泉州、成都など全國(guó)の有名な靴産業(yè)の最前線都市に新製品研究開発センターを設(shè)立し、科學(xué)研究ネットワークの建設(shè)を通じて、鋭敏で迅速な情報(bào)統(tǒng)合応用システムを形成した。

現(xiàn)在、企業(yè)はすでに26件の國(guó)家特許を持っており、會(huì)社の技術(shù)センターは業(yè)界と國(guó)家技術(shù)基準(zhǔn)の16の製定に參加している。自主革新システムの稼働中、會(huì)社の毎年の新製品試作品種は5000種類以上に達(dá)し、毎年上場(chǎng)品種2000種類以上に転化している。

同時(shí)に、海外の大手製靴企業(yè)との協(xié)力の中で、ヘンダは導(dǎo)入、消化、吸収を通じて二次革新のシステム工學(xué)を行い、企業(yè)の研究開発レベルを迅速に向上させた。ヘンダは世界一の女性靴ブランドNINEWEST（九西）、米國(guó)パイノーモン、日本HUSKYなどの國(guó)際一流會(huì)社との協(xié)力を通じて、迅速にその一流の靴製造技術(shù)と研究開発理念を吸収し、その専門家との交流學(xué)習(xí)の中で、研究開発成菓を二次研究開発し、転化生産を転化して國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の需要に適応し、企業(yè)が吸収、転化、再革新する能力を強(qiáng)化した。

企業(yè)の持続的な発展の中で、亨達(dá)は國(guó)內(nèi)外の資源を迅速に統(tǒng)合することを通じて、迅速に企業(yè)自身の科學(xué)研究の実力を昇格させるだけでなく、積極的に地域と同業(yè)界の科學(xué)研究の向上に貢獻(xiàn)しています。2006年、亨達(dá)は省級(jí)技術(shù)センターの研究開発資源で、「青島亨達(dá)皮革研究所」を創(chuàng)立し、同業(yè)界資源を統(tǒng)合して開放的な研究を行い、研究開発成菓は山東半島地區(qū)の同業(yè)界に直接恩恵を與え、半島製靴産業(yè)圏の発展を迅速に牽引し、半島製靴産業(yè)圏の臺(tái)頭に重要な役割を菓たした。

體製革新：企業(yè)プロセスの再構(gòu)築を完成する

21世紀(jì)の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)はすでに単純な「資本経済」競(jìng)爭(zhēng)から「知本経済」競(jìng)爭(zhēng)に邁進(jìn)し始め、市場(chǎng)経済の大潮の中で、経済一體化の激しい波に直麺して、どのように現(xiàn)在の市場(chǎng)の現(xiàn)狀に適応することができて、亨達(dá)に長(zhǎng)い盛衰しない運(yùn)営モデルを維持させることができるかが急務(wù)となっている。ハンダ人が出した答えは株式製改革だ。

2003年、ヘンダグループは株式製改革を正式に完成し、社內(nèi)で市場(chǎng)化運(yùn)営を?qū)g施した。

従來の私営企業(yè)「內(nèi)部大鍋飯」を財(cái)産権が明確で、優(yōu)位性が補(bǔ)完され、國(guó)際的な現(xiàn)代企業(yè)グループ會(huì)社に変更した。

この改革の歴史を振り返ると、亨達(dá)董事長(zhǎng)の王吉萬氏は「ブランドは包裝、イメージだけでなく、企業(yè)の実力の體現(xiàn)であり、ブランドの向上には內(nèi)在的、新陳代謝的、持続可能な発展の企業(yè)メカニズムが必要だ」と深く感じている。

この理論に基づいて、王吉萬は亨達(dá)グループで「企業(yè)プロセス再構(gòu)築プロジェクト」を?qū)g施し、この作業(yè)センターをめぐって、亨達(dá)グループの戦略組織アーキテクチャの設(shè)計(jì)と部門の権利と責(zé)任の分解、企業(yè)情報(bào)化改造プロジェクト、財(cái)務(wù)管理分析システムと會(huì)計(jì)計(jì)算製御システム、企業(yè)全體の人的資源計(jì)畫と管理モデルの導(dǎo)入、ブランドの向上と実施工事、企業(yè)の法律システムの建設(shè)、企業(yè)全體の管理システムの統(tǒng)合などの7つのプロジェクトを行い、2004年に3000萬元余りを投資してERP情報(bào)管理システムを構(gòu)築し、現(xiàn)代化した企業(yè)管理モデルを運(yùn)用してプロセスを再構(gòu)築し、科學(xué)的なプロセスメカニズムを運(yùn)用して規(guī)範(fàn)化管理を?qū)g現(xiàn)した。企業(yè)が職能を核心とする伝統(tǒng)的な體製からプロセスを核心とする現(xiàn)代化企業(yè)に順調(diào)に転換し、企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力を全麺的に向上させることを保証する。{page_break}

ブランド戦略局：価値と品質(zhì)の超越を?qū)g現(xiàn)する

2003年、亨達(dá)は展望的に國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)相手のトランプ戦と低価格戦を振り切って、率先して國(guó)門を出てフランス國(guó)際ブランドグループと戦略協(xié)力関係を達(dá)成した。王吉萬はブランドの核心競(jìng)爭(zhēng)力が広告ではなく、単純な技術(shù)ではなく、フランス國(guó)際ブランドグループのように革靴などのアパレル類の商品の研究開発、設(shè)計(jì)、ブランド運(yùn)営、生産経営を?qū)熼Tにしている大手多國(guó)籍企業(yè)グループであることを深く感じた。

一流の國(guó)際人的資源、市場(chǎng)ルート資源、ブランド差別化資源と最先端の技術(shù)設(shè)備、ひいてはグローバル化の優(yōu)位資源こそ亨達(dá)が重視しているものである。一時(shí)、米國(guó)、フランス、英國(guó)、イタリア、オーストラリア、イスラエル、日本、中國(guó)香港から來た世界トップクラスのデザイナー百人以上が集まって、ヘンダの今日の「世界トップレベルの意思決定、設(shè)計(jì)、研究開発の『脳』と『心臓』」を形成した。

互換性と蓄積、優(yōu)位性の相互補(bǔ)完の戦略協(xié)力を通じて、王吉萬は「アディリーナ」、「動(dòng)力足」などの鳴り響く國(guó)際ブランドを成功裏に運(yùn)営しただけでなく、同時(shí)に、フランス國(guó)際ブランドグループの世界での市場(chǎng)、ルート資源を借りて、私のために使い、最終的には自主ブランド「ヘンダ革靴」を世界市場(chǎng)の舞臺(tái)の中央に推進(jìn)することに成功した。

もし1回の協(xié)力がヘンダの「月に立って地球を見る」という広い視野を証明できなければ、「ヘンダ國(guó)際マーケティングネットワーク」を構(gòu)築することは中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)の古典的な例と言える。

國(guó)際マーケティングネットワークの確固とした構(gòu)築により、ヘンダグループは市場(chǎng)の觸角を世界市場(chǎng)の隅々まで伸ばした。ロシアは「ヘンダ（ロシア）貿(mào)易有限會(huì)社」を設(shè)立し、國(guó)際的に有名になった。その後、ロシアという「橋頭堡」を利用して、享達(dá)は東歐市場(chǎng)に進(jìn)出した。ハンダグループは現(xiàn)在、フランス、イタリア、アメリカ、日本、中國(guó)香港、中東など20以上の國(guó)と地域に支社や事務(wù)所を設(shè)立している。

これらのタッチ市場(chǎng)の需要と流行最前線の神経末梢があれば、ヘンダはグループ全體の業(yè)績(jī)の有効な成長(zhǎng)を収穫し、活性化させ、2000年に國(guó)際市場(chǎng)に輸出を開始して以來、ヘンダの輸出貿(mào)易額は毎年30%~40%の速度で増加し、企業(yè)の新しい経済成長(zhǎng)點(diǎn)となり、厳しい貿(mào)易障壁を避けるだけでなく、ヘンダを本當(dāng)の意味での國(guó)際化企業(yè)にすることもできます。

ブランド化戦略の運(yùn)営は亨達(dá)にその価値と品質(zhì)の超越を本當(dāng)に完成させ、現(xiàn)在、亨達(dá)も苦労して払った後の累積的な価値の大きな成菓に利益を得ている。

慧谷を作る：モデルチェンジとアップグレードが全麺的に加速する

2009年3月上旬、ハンダグループはイタリアの會(huì)社と買収合併について相談し、協(xié)力の意向を達(dá)成した。ヘンダは買収を完了した後、イタリアにヨーロッパの研究開発と生産センターを建設(shè)する計(jì)畫だ。

ヘンダ側(cè)は、買収は主に研究開発サービスのためであり、海外市場(chǎng)のシェアを拡大するためだけではないと述べた。イタリアブランドを選んだのは、このイタリア會(huì)社の研究開発能力が高いからだ。中國(guó)の靴企業(yè)として、研究開発能力を高めるのは、あなたがしたいかどうかの問題ではなく、しなければならない問題です。

現(xiàn)在、亨達(dá)人は「慧谷建設(shè)を中心とする」戦略の創(chuàng)始を?qū)g踐しており、資本を借りてグループ全體の上場(chǎng)の道を歩み始めている。

「亨達(dá)慧谷」という革新戦略の提出と実施は、亨達(dá)グループが國(guó)際靴業(yè)の発展傾向を総括し、リードし、中國(guó)靴業(yè)業(yè)界の産業(yè)進(jìn)級(jí)と構(gòu)造調(diào)整を積極的に模索し、実踐する知恵型戦略計(jì)畫であることが分かった。その実施は、ヘンダグループの飛躍的なリーン発展を予告するだけでなく、中國(guó)の靴企業(yè)が伝統(tǒng)型から知力型に転換するマイルストーンでもある。

亨達(dá)慧谷は亨達(dá)國(guó)際デジタル工業(yè)園を基礎(chǔ)とし、靴業(yè)をキャリヤーとし、創(chuàng)意産業(yè)とソフトウェア産業(yè)を核心とし、サービス経済を?qū)Г趣?、?guó)際最前線の情報(bào)、研究開発科學(xué)技術(shù)、運(yùn)営モデル、人的資本、知識(shí)経済、資本運(yùn)営の応用モデルを革新し、集積し、それによって本當(dāng)に中國(guó)ひいては世界の靴業(yè)の発展をリードし、國(guó)內(nèi)外の市場(chǎng)需要を創(chuàng)造し、満たす現(xiàn)代化「シリコンバレー」型の「慧谷」は、亨達(dá)がより展望的に効率的にグローバル化資源配置を行う必要があるだけでなく、勇敢に勝利する戦略體係を革新して今後の持続的で健全な発展を保障し、支持する必要がある。

亨達(dá)は9年前にすでに単純なOEM加工モデルを脫卻し、研究開発と革新を通じて自主ブランドを発展させ、ODM（原始設(shè)計(jì)メーカー）のアップグレードを?qū)g現(xiàn)し、ここ2年は第3段階OBM（自社ブランドメーカー）に衝撃を與え、國(guó)際有名ブランドとの合弁協(xié)力、ブランドルートの共有を?qū)g現(xiàn)している。

ヘンダ慧谷建設(shè)は今回の転換の擔(dān)い手であり、プロジェクト計(jì)畫は2015年に完成する予定だ。

王吉萬から見れば、亨達(dá)慧谷の建設(shè)は、亨達(dá)が3回目の転換を完成する鍵である。亨達(dá)グループは慧谷工業(yè)園區(qū)を設(shè)立し、亨達(dá)皮革研究所を設(shè)立することを通じて、このプラットフォームを利用して、國(guó)際一流の製靴企業(yè)、ハイテク大學(xué)、醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)などとの連合を?qū)g現(xiàn)し、人間工學(xué)、歩態(tài)學(xué)、足跡學(xué)及び皮革製品、生産技術(shù)などを集中的に研究することを意図している。{page_break}

思考：中國(guó)の靴業(yè)界はどのようにモデルチェンジし、グレードアップするか

フォード?モーターの創(chuàng)業(yè)者ヘンリー?フォードは、革新しなければ滅亡すると言った。

革新の鍵は思考モデルの革新である。中國(guó)企業(yè)はいつも様々な革新を言っているが、実は結(jié)局は思考の革新である。思考上の革新がなく、すべての行動(dòng)が行き交うと言える。中國(guó)経済の急速な発展、労働力や土地資源などの各種コストの上昇に伴い、中國(guó)の靴業(yè)界は産業(yè)のグレードアップと構(gòu)造調(diào)整を切実に必要とし、知力の転換が早ければ早いほど、業(yè)界全體の発展は健康的で、持続的である。

しかし、かつて風(fēng)景が無限だった「中國(guó)製」は2008年の世界金融危機(jī)の衝撃の下で苦痛な転換に直麺し始めた。

広東靴業(yè)を例にとると、過去1年間に閉鎖された企業(yè)には靴工場(chǎng)、関連材料工場(chǎng)、靴メーカー、靴貿(mào)易業(yè)者などが含まれており、規(guī)模は中小型を中心に、十?dāng)?shù)軒の千人以上の臺(tái)灣係靴工場(chǎng)もある。これらの閉鎖企業(yè)の生産能力は広東省製靴業(yè)の10%~15%を占め、従業(yè)員15萬~20萬人に及ぶ。

注文數(shù)の増加は生産能力の増加、企業(yè)の悪性競(jìng)爭(zhēng)、価格戦にはるかに及ばない。

専門家によると、中國(guó)製靴業(yè)は産業(yè)のグレードアップを?qū)g現(xiàn)しなければ、価格戦という立ち後れた競(jìng)爭(zhēng)方式を変えなければ、本當(dāng)の危機(jī)だという。今、靴業(yè)界が直麺しているいわゆる危機(jī)はさらに転機(jī)である。

しかし、「中國(guó)靴」が産業(yè)のグレードアップを?qū)g現(xiàn)するのは容易ではない。労働力コストの上昇、人民元の切り上げ、原材料の値上げ、土地コストの上昇などの要素は、靴企業(yè)を軽裝することができない。

明らかに、2011年に入ると、より多くの低コスト、低利益でスタートし、自主ブランドと技術(shù)の含有量が不足し、企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力に欠けている中小靴製造企業(yè)はコスト優(yōu)位性を失ったために倒産を加速させるが、大部分の管理規(guī)範(fàn)で一定規(guī)模の靴製造企業(yè)は、業(yè)界の新しいシャッフルの始まりである。靴業(yè)もより迅速に良性発展の軌道に入るだろう。