中國(guó)で一番実力のあるスポーツ

この夢(mèng)のために、2010年に、李寧會(huì)社は変えたいと決心しました。

李寧會(huì)社の経営陣の張志勇さんにとって、彼の任務(wù)は終點(diǎn)に達(dá)する過(guò)程で、李寧會(huì)社が方向を見(jiàn)失うことがないようにどうやって保障しますか？

張志勇氏はブランドの再生は一蹴ではないと繰り返し強(qiáng)調(diào)した。

しかし、外界は李寧會(huì)社の180度の大回転にあまり時(shí)間を殘したくないようです。

注文の下落、株価の暴落、投降の減少と減少、これらの反応はある程度、ディーラー、投資家などが李寧會(huì)社のブランドを再現(xiàn)して「足で投票する」と読み解くことができます。

中國(guó)の消費(fèi)者の購(gòu)買習(xí)慣の著しい変化に伴い、張志勇を含む李寧會(huì)社の管理チームにとって、希望の消費(fèi)者を勝ち取る前に、まず獲得するのは時(shí)間です。

気まずい

その前に、李寧會(huì)社の生活はとても快適でした。

1990年、李寧會(huì)社はほとんど競(jìng)爭(zhēng)がない環(huán)境で誕生しました。

長(zhǎng)い間市場(chǎng)の自然成長(zhǎng)に頼って、規(guī)模を緩やかに拡大してきました。幸いにも國(guó)産ブランドのトップになりました。

2009年になって、李寧會(huì)社の中國(guó)大陸での売上高はついにアディダスを上回り、ナイキに次ぐ第二のスポーツブランドになりました。今回は多少の幸運(yùn)を超えましたが、2009年にアディダスが大きな組織変革を?qū)g施したため、アディダスの業(yè)績(jī)が下落しました。

張志勇さんは最初、李寧は市場(chǎng)の自然成長(zhǎng)に依存して「第一弾の金」を獲得したと回想しています。

李寧ブランドの影響力の最盛期には、服裝と靴のほかにネクタイやジャケットなども販売していました。當(dāng)時(shí)「李寧」ブランドのジャケットは中國(guó)國(guó)內(nèi)で一時(shí)期人気がありました。

しかし、このような日は二度と帰って來(lái)ません。

中國(guó)のスポーツ用品の高成長(zhǎng)時(shí)代はすでに終わり、調(diào)整期に移行しています。

2008年、2009年以前の業(yè)界の平均成長(zhǎng)率は30%を超えて、今まで10%に及ばないで、業(yè)界は優(yōu)勝劣敗を経験して新しいラウンドの増加に入ります。

中國(guó)の消費(fèi)者の需要も分裂しつつある。

張志勇さんはある現(xiàn)象に気づきました。香港に買い物に行く人は北京、上海、広州、深センの一帯です。今は全部二、三線都市の人が向こうに押し寄せています。

同時(shí)に、中國(guó)の600余りの二、三線都市で、ナイキ、アーディのような価格の高いブランドに似ています。その市場(chǎng)シェアは低くありません。

中國(guó)企業(yè)が今最大の挑戦をしているのは、お金を稼ぐ問(wèn)題ではなく、支払い能力のある人に、彼が欲しい良い商品といいブランドを提供する能力がありますか？どうやって消費(fèi)のアップグレードに間に合いますか？

張志勇は言った。

張志勇を含む李寧人を悩ませているのは、李寧會(huì)社が長(zhǎng)年やってきたにもかかわらず、消費(fèi)者は李寧のブランドの個(gè)性が何なのかをはっきりと説明できる人がほとんどいないことです。

李寧は誰(shuí)ですか？李寧は何を代表していますか？

実は、これは李寧會(huì)社だけの問(wèn)題ではないです。

現(xiàn)在、中國(guó)のスポーツ用品會(huì)社では、「ブランド」に対して明確な位置づけがほとんどありません。消費(fèi)者は誰(shuí)ですか？ブランドの個(gè)性は何ですか？機(jī)能の特徴は何ですか？どのスポーツ品目を作るべきですか？

競(jìng)爭(zhēng)の角度から見(jiàn)れば、李寧の現(xiàn)狀も決して楽観的ではない。

晉江ブランドと比較して、李寧は産業(yè)クラスタの競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を備えていません。クラスタがもたらすのはコストの低減と資源の最適化です。

ルートの配置上、李寧もかなり気まずいです。

ハイエンドの消費(fèi)グループは主に一、二線都市に集中していますが、これらの都市のハイエンド市場(chǎng)はすでにアディダス、ナイキなどの國(guó)際ブランドに占められています。

李寧は多少「高不成、低就」に見(jiàn)える。

実は、張志勇を含めて、李寧會(huì)社の管理チームはずっとこのような気まずさを抜け出すことができることを望んでいます。

2000年後、李寧會(huì)社は初めて方向性の選択をしました。専門分野に進(jìn)出します。

國(guó)際ブランドの協(xié)賛モデルにならって専門的な特徴を樹(shù)立しようと試みました。李寧會(huì)社はほとんど各種の運(yùn)動(dòng)及び國(guó)內(nèi)外の多くのチームを協(xié)賛しました。

2002年、李寧會(huì)社は新しいブランドの位置づけを確立しました。李寧、すべて可能です。

その前に、李寧のブランド位置づけ広告用語(yǔ)は「中國(guó)の次世代の希望」、「素晴らしいことを自分に殘したい」、「私の運(yùn)動(dòng)、私の存在」、「スポーツの美しさを世界で共有する」、「すばらしいことは本來(lái)の姿から生まれる」などを使ったことがあります。

李寧に勤めていて、今は肝心な道のスポーツコンサルティング會(huì)社の社長(zhǎng)をしている張慶さんによると、當(dāng)初はあきらかに模仿色を帯びた「すべての可能性がある」と李寧社內(nèi)で激しい論爭(zhēng)が起こった。

しかし、ほとんどの運(yùn)動(dòng)が少ない中國(guó)人にとって、スポーツウェアはレジャー服として使われることが多く、李寧の専門性の進(jìn)化はある程度魅力に欠けています。

それに、協(xié)賛のスポーツは複雑すぎて、ナイキとバスケットボール、アディダスとサッカーの間の強(qiáng)固な連想関係を確立していません。李寧會(huì)社のブランドイメージはまだはっきりしません。

選択

市場(chǎng)の前後挾み打ちの中で、李寧は再度新しい位置づけを探しています。

2010年6月30日、李寧はLOGOを変更し、ブランドの再生を宣言し、「李寧、90後」の位置づけを打ち出した。

広告のスタイルは明らかに違っています。

新しい広告の中で「私は新奇を主張するのが好きではありません。ただ、いつもと同じではいけません」と代理人の林丹さんは言います。普通の若者は「いつも私を他の人と比べないでください。私は自分と一寸の差で勝負(fù)したいだけです?！?/p>

18歳から30歳の若者を引きつけるために店に入ると、李寧會(huì)社は面目を変えて、栄譽(yù)と奮闘で四、五十歳の中年の人々の共鳴を引き起こします。

李寧會(huì)社の管理チームから見(jiàn)ると、若者は中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)の価値消費(fèi)者の主體になります。

以前、張志勇率いる李寧會(huì)社の管理チームが分析したことがあります。中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)は最近三五年以內(nèi)に二つの方向に分化されます?；A(chǔ)市場(chǎng)は価格消費(fèi)者です。ブランド市場(chǎng)は価値消費(fèi)者をロックします。

価格消費(fèi)者は製品の実際の機(jī)能に対してとても重視しています。その商業(yè)モデルの核心駆動(dòng)力は価値垂直統(tǒng)合にあります。

価値消費(fèi)者は実際の機(jī)能以外に、感覚を重視しています。そのビジネスモデルはブランドのプレミアム能力を作ることにあります。

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李寧會(huì)社が再度ブランドを作り直す時(shí)、もう一つの重要な背景があります。中國(guó)の伝統(tǒng)的な製造業(yè)が直面する新しい狀況：2009年から、中國(guó)の製造企業(yè)の労働力は製品価値全體の中の割合で、コストは明らかに変化しました。

2010年の年末に、張志勇さんは會(huì)社のサプライヤーを訪問(wèn)した時(shí)、東南沿海のサプライヤーの生産能力が著しく喪失し、最大30%から50%まで喪失しました。給料が上がったとしても、労働者を募集できません。

また、今後3～5年以內(nèi)に、サプライヤーは、工場(chǎng)の労働力コストは毎年10～15%上昇すると予想しています。言い換えれば、5年後には倍増します。

同時(shí)に、開(kāi)店コストの上昇と販売収入の減速の二重の影響を受け、ディーラーの圧力が高まっている。

李寧會(huì)社にとって、ビジネスモデルの選択において、ブランドを堅(jiān)持し、プレミアムを引き上げ、定価を高めたり、サプライチェーンを圧縮して、自分で直営したりします。

ブランドのキャリアを選ぶなら、李寧會(huì)社はサプライヤーに人件費(fèi)を増加させ、小売業(yè)者に減點(diǎn)を増加させる必要があります。

この増加したコストの中で、小売端末の消費(fèi)者プレミアムによってどれぐらい消化できますか？そしてブランドプレミアムは一日ではできません。このリズムはどう把握しますか？張志勇たちの知恵を試す問(wèn)題です。

この時(shí)、李寧會(huì)社は競(jìng)走馬圏時(shí)代に形成されたルートの特色は、ある程度會(huì)社のブランド転換の抵抗になります。

公開(kāi)資料によると、李寧會(huì)社は現(xiàn)在129のディーラーと2000の販売代理店を超えています。

ほとんどの販売業(yè)者は規(guī)模が小さいので、平均的に2つの店を経営しています。

その中で、1700以上の販売代理店は一つの店だけを経営しています。

これらは単一店舗の販売代理店だけを経営しています。馬圏時(shí)代に李寧會(huì)社に汗馬功を立てました。10萬(wàn)元以上で店を開(kāi)けます。店主本人は買手、陳列、倉(cāng)庫(kù)専門員を兼任しています。彼らは李寧に觸角を大ディーラーが觸れることができない地區(qū)に伸ばしてくれました。

今彼らの多くの店舗は肘を引っ張るようになりました。

張志勇さんによると、個(gè)人の店舗は詳細(xì)な分業(yè)がない傾向があります?！戈惲小埂弗啸ぅ洎`」というのはどういうことですか？彼らは自発的に商品を買うことを研究しないし、板壁ごとの貢獻(xiàn)はいくらですか？物流の配置を研究しています。彼らは収入計(jì)畫もないし、消費(fèi)グループの分析ツールもないです。例えば、店の裝飾、店舗の陳列と販売戦略などの面で、社長(zhǎng)もあまり権利を放したくないです。

李寧會(huì)社はその中の500-600社の実力が弱い販売代理店を優(yōu)勝します。129社の大販売店の中で最も実力のある一群を直接に買い付けて、直営して、それらの単店の月収が7萬(wàn)元以下で、周辺地區(qū)の店舗の亂兵遊勇より低いことを買収して、或いはこれらの亂兵遊勇の中の強(qiáng)者の大きい魚(yú)に小魚(yú)を食べさせて、その中の比較的に良い販売業(yè)者が大規(guī)模をします。

張志勇氏は、統(tǒng)合が完了すれば、販売業(yè)者の規(guī)模効果がさらに増加すると考えています。

一つの店だけを作ると、コストが上がるとストレスが大きくなりますが、規(guī)模があれば、耐える能力は違っています。しかし、規(guī)模があれば、専門のバイヤー、物流配送、小売業(yè)がもっと専門的になります。

これは難しい取捨選択で、しかも副作用はすでにはっきりと現(xiàn)れています。未來(lái)に対する不確定から、多くのディーラーは來(lái)年の注文を締結(jié)する時(shí)に保守を選択しました。

2010年12月、李寧會(huì)社は2011年第二四半期の注文會(huì)の注文結(jié)果を発表しました。李寧會(huì)社は2011年に販売店に卸売りの割引率を調(diào)整することを考慮して、今回の注文金額は卸売りの出荷によって計(jì)算します。

上記の注文結(jié)果が発表されると、李寧の株価は下落に応じて、この間、モルガン?チェース、アメリカ資本グループは李寧の株を大幅に減少しました。

危険を冒す

李寧會(huì)社は張志勇を含む管理層は依然として淡定を堅(jiān)持しており、これらのマイナス影響はすべて予想の中にあると表しています。

ディーラーを統(tǒng)合して、短期的には必ず會(huì)社の販売に影響を與えます。李寧會(huì)社は価値消費(fèi)者を見(jiàn)つけたいです。製品の新しい価格設(shè)定は今の消費(fèi)者の群れと合わないかもしれません。

張志勇さんたちはずっと強(qiáng)調(diào)しているのは、「肝心な問(wèn)題は私たちがこのような変化をするかどうかであり、必要ならば、堅(jiān)持しなければならない」ということです。

ナイキ、アディの両家の多國(guó)籍巨頭はもうその強(qiáng)さを李寧の最も重要な二、三線陣地に伸ばしました。

國(guó)內(nèi)のライバルも李寧のシェアを狙っています。

安踏高層はかつて、現(xiàn)在の第二から四線都市の売上高は八割を超えており、今後三年から五年の間に、會(huì)社の目標(biāo)顧客群は中程度の収入水準(zhǔn)にある中國(guó)大衆(zhòng)に位置づけられ、この期間はナイキとアディダスの中國(guó)市場(chǎng)でのシェアを超えると計(jì)畫しています。

361 o、特歩高層は次から次へと表しています。二、三線、四線都市の開(kāi)店ペースは鈍らないということです。

張志勇氏は李寧會(huì)社の変革リスクコントロールの最低ラインは市場(chǎng)シェアであると誓いました。

しかし、外部は依然として心配しています。李寧會(huì)社は現(xiàn)実の厳しい問(wèn)題に直面しています。

李寧はナイキ、アディダスのような多國(guó)籍ブランドになりたいですが、現(xiàn)実的には、李寧會(huì)社はその意図的な目標(biāo)群の中で依然として國(guó)內(nèi)ブランドです。ブランドの再生は販売ルートの変革を織り交ぜています。李寧は消費(fèi)者を捨てただけでなく、ディーラーの「ダブル負(fù)け」を失ったかもしれません。

それは時(shí)間が必要で、多國(guó)籍の巨頭の下で浸食してその根拠がある前に、ブランドの魅力の上でそれらと肩を並べることがあります。同時(shí)に、それはまだ虎視眈々としている本土のライバルに追い抜かれてはいけません。

それは同じ時(shí)間を必要として、會(huì)社の投資家を説得して、自分と一緒に立つことを堅(jiān)持します。

この変革は會(huì)社の既得利益に影響を與え、そして継続的に大量の資金を投入する必要があります。李寧會(huì)社は高収益期から大投資期間に転換します。

張志勇さんはもう一つの勘定を済ませました。李寧のブランド再生は実行から見(jiàn)て、一番実行しやすいのは毎シーズンの広告創(chuàng)意です。比較的実行しやすいのは製品です。製品の開(kāi)発周期は12-18ヶ月です。その中で服裝はもっと速くて、新しいブランドの位置づけに合致します。スピードが一番遅い小売店は更新して、7000余りの小売店で、以前のスピードによって、一年に1000店を変えても6-7年の時(shí)間が必要です。

彼は「少し速くしてほしい」と希望しています。5年間で小売店の更新を全部済ませます。

知らないで、李寧會(huì)社の株は東方、投資機(jī)構(gòu)は十分な忍耐力がありますか？