管理職の3つの封筒の話を知っていますよね？退職したCEOは後任者に3つの整理した封筒を渡しました。

「自分では解決できないと思う問(wèn)題があったら、取締役會(huì)に問(wèn)題を提出する前に、まずこの封筒を開(kāi)けてください。

私を信じてください?！?/p>

彼は彼女に言った。

その後4ヶ月足らずで、會(huì)社の販売は予想外に大幅に減少しました。

絶望した新CEOは機(jī)に向かって、最初の封筒を取り出してみた?！盖叭握撙蜇?zé)める」と書(shū)いてあった。

だから、アナリストと通話する時(shí)、彼女は巧みですが、自分の前任者が売上高が大幅に減少した原因だと強(qiáng)く非難しています。

ウォールストリートとメディアは彼女の直言に対して良い反応を示しました。

売上高が再び上昇し、問(wèn)題はこれで解決される。

約一年後、會(huì)社の重要なグローバル製品がリコールを余儀なくされた時(shí)、売上高は再び下落しました。

このCEOはすぐに二つ目の封筒を開(kāi)けました?！冈倬幊伞工扦?。

再編が早く終わり、會(huì)社が立ち直ることができました。

翌年、販売と利益は二重に伸びた。

一つの重大な購(gòu)入が成功的に完成した。

會(huì)社の株価がうなぎ登りに上がる。

しかし、予想していなかった個(gè)人的な危機(jī)は取締役會(huì)のこのCEOへの支持を脅かしています。

彼女は事務(wù)室に入り、三つ目の封筒を引き裂いた。

ワン笑い以外に、あなたの3つの封筒はどこにありますか？自分の後任者のためにどんな情報(bào)を用意しますか？しかし、より良い狀況は、あなたが昇進(jìn)する時(shí)、あなたを待っているのはどのような手紙ですか？

今300字のメモを書(shū)いて、明日あなたのポストを引き継ぐ人に殘しておくと、何を言いますか？あなたの仕事のもっと多い情報(bào)を漏らして、あなたの役を話して、同僚と部下の話をしますか？それともあなたの直面する挑戦を言いますか？

それとも自分で書(shū)きますか？

はい、今私達(dá)はこの件についてコードをつけます。あなたのメモの內(nèi)容を會(huì)社のイントラネットに貼ったら、あなたが安心できると思いますか？それとも自分の「三つの封筒」の內(nèi)容が公開(kāi)されて書(shū)き換えられますか？

次に、私たちはこのような問(wèn)題を判斷します。できれば、誰(shuí)を見(jiàn)ますか？

人々が擔(dān)う仕事と責(zé)任が多くなるにつれて、

多くの人力資源専門(mén)職や採(cǎi)用擔(dān)當(dāng)者の見(jiàn)解や提案は賞賛されていますが、これらの意見(jiàn)や提案は補(bǔ)足されています。後任者のための「三つの封筒」の情報(bào)に取って代わることはできません。

地図を見(jiàn)て、経験豊富なガイドの説明を聞くことができます。長(zhǎng)年の運(yùn)転経験に基づいて、田舎の小道をよく知っています。この3つは違います。

人力資源部門(mén)は地図を描くことができます。採(cǎi)用擔(dān)當(dāng)者は優(yōu)れたガイドです。

しかし、率直に言うと、この環(huán)境を経験した人から得た「境地感知」こそがより貴重です。

多くの人が新しいポストに足を踏み入れたり、新しい役を演じたりする時(shí)に、苦労してもがくのは、一つの原因はこの役に対する常道の「認(rèn)識(shí)」であり、この役と戦術(shù)と戦略的膽力の真の必要性と逸脫しているからだと思います。

昔は、周到なことを考えたり、気軽に食事をしたりするのが、新キャラクターに早く入るための第一の方法だった。

しかし、今日のこの緊張した、複雑で変化に富む仕事環(huán)境はもっとコミュニケーションに集中する必要があります。

これも私が組織に業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を提案し、後任計(jì)畫(huà)を立てる時(shí)に、霊感を啓発するために、三つの封筒を真剣に取り扱う必要がある理由です。

あなたの部下に後任者のために覚書(shū)を作成してもらい、他人のためになるように促します。――予想外の挑戦や思わぬ危機(jī)に遭遇した人に対処します。

これは「負(fù)け組がいない」という練習(xí)です。あなたも彼らもあなたたちの発見(jiàn)に驚いています。

私はこのような方法を販売しようと努力していますが、ある會(huì)社に社員の「三つの封筒の提案」を「Wikify」や「ネット化」（webify）にしてもらえませんでした。このような情報(bào)を共有することは、組織內(nèi)の視認(rèn)性を高め、企業(yè)內(nèi)の調(diào)和を促進(jìn)することができるとほとんどの人が考えています。

透明度には少ない投入でも、士気と効率に大きな比例しない報(bào)償が得られると信じています。

後任の質(zhì)を少しでも向上させることができるなら、後任のリスクを少しでも減らすことができる投資も価値があります。

もちろん、あなたが自分で実踐できるなら、最高です。

私は自分がずっと進(jìn)めているプロジェクトを離れなければならなかったので、後任者が知るべき重要なことを彼に教えてくれて嬉しいです。

私にとって、このプロジェクトの病的なオフィス政治は確かに厄介な問(wèn)題である（また、このプロジェクトがこれらの紛爭(zhēng)を黙認(rèn)すれば、事実はすべての努力が実らないことを証明すると思います）。だから、三つの封筒の精神に基づいて、最後にオフィス政治が優(yōu)位に立っているように見(jiàn)えたら、「辭職します?！工葧?shū)きました。

返事がずっと聞こえませんでした。