高層は激勵(lì)と激勵(lì)の情報(bào)を上手に使うべきです。

多くの場(chǎng)合、高層層の激勵(lì)は通常の何倍のボーナスよりも、もちろん奨勵(lì)も絶えずに革新し、さらに激勵(lì)的な目標(biāo)體系を作る必要があります。

注意すべきなのは、高層はより中間層に具體的な激勵(lì)目標(biāo)を提供し、末端の激勵(lì)に対して精神面に重點(diǎn)を置くべきであり、システム問題については中間層に解決を促すべきである。

高層は個(gè)人的な方式で管理対象と交流することが大切です。

特に批評(píng)的な場(chǎng)合には、高層管理者は比較的密な空間の中で対象と交流し、事実を並べ、問題を提出し、提案を貢獻(xiàn)し、支持性の必要を問い合わせるべきである。

開放的な空間の中で管理対象を批判することを避けて、更にその他の部下と同僚の前で部下を批判することを避けて、情緒的な言語(yǔ)は一人が管理者としての最低の教養(yǎng)に不足することを表明して、真剣に反省しなければなりません。

高管は強(qiáng)い人的資源意識(shí)を持ち、人的資源を?qū)Wぶべきです。

高管は先陣を必要とします。これは指導(dǎo)チームの時(shí)に威信を確立し、問題の重要なところを知るための基本的な方法です。

良い幹部は賦能システムを確立して、訓(xùn)練チームのメンバーは自分の確定した知識(shí)と技能を引き続き指導(dǎo)して掌握して、そして絶えず新しい知識(shí)と技能を開発して探索して、そして再度チームのメンバーに移ります。

高管は學(xué)習(xí)の手本にならなければならない。

知識(shí)の更新速度が速く、管理職の知識(shí)が遅れているということは、チームの全面的な遅れを意味しています。しかも、管理職の適時(shí)な學(xué)習(xí)だけが、チームのために學(xué)習(xí)の方向を案內(nèi)してくれます。

管理職の怠慢によって、チームの勉強(qiáng)は不可能になるか、それとも低効率になるか。

管理者は積極的に主導(dǎo)的な社會(huì)付き合いに優(yōu)れています。彼らは會(huì)社の資源の內(nèi)外の接続點(diǎn)であり、會(huì)社のイメージと業(yè)務(wù)の具體的な表現(xiàn)者です。

管理職は內(nèi)部の職位だけではなく、相応の専門管理職の中のメンバーであるべきです。