貝納通的服裝上市太慢而且成本太高，因此不能被歸類為快時尚，但又不足以被歸類為奢侈品。

　　一個由家族控制的歐洲集團利用創(chuàng)新、自動化和聰明的品牌創(chuàng)建策略，通過遍布世界各地的商業(yè)街和購物中心的店鋪，為挑剔的年輕客戶提供服裝。

　　這可能是對現(xiàn)代快時尚冠軍企業(yè)的描述：西班牙Inditex旗下的Zara或者瑞典的Hennes&Mauritz。但在25年前，是貝納通(Benetton)，一家我的十幾歲的熱衷時尚的女兒沒有聽說過的公司。

　　我在1994年擔任英國《金融時報》駐米蘭記者，當時接到的首批任務之一就是在其位于特雷維索附近的總部——一座雅致的建于16世紀的別墅里采訪有著一頭獅子般頭發(fā)的盧西亞諾?貝納通(Luciano Benetton)，他是1955年創(chuàng)建該公司的四兄妹中的老大。盧西亞諾在總部監(jiān)督著110個國家的多家工廠和7000家商店的經(jīng)營。

　　但貝納通沒有保持這種成功，其全球印跡和品牌認知度下降。2000年，它在Interbrand的全球最佳品牌排行榜上排名第75位，在2001年跌至第100位。到2002年，它已經(jīng)退出了該榜單。Zara和H&M今年的排名都在前30名里。

　　貝納通現(xiàn)在正嘗試重振旗鼓，盡管盧西亞諾的兄弟們最近去世了——卡洛(Carlo)在今年七月去世，而吉爾伯托(Gilberto)也剛去世不久——但它有著豐富的創(chuàng)新遺產(chǎn)可供借鑒。五大因素引人注目：

　　1.團隊合作。家庭伙伴關系對貝納通的早期成功至關重要。四兄妹中的朱利亞娜(Giuliana)提供了關鍵的創(chuàng)作沖動，并為盧西亞諾制作了第一個色彩鮮艷的毛衫?？宄蔀樨惣{通的制作經(jīng)理，而吉爾伯托則是該家族的財務策劃人。

　　2.品牌塑造。在貝納通的鼎盛時期，這個家庭給攝影師奧利維耶羅?托斯卡尼(Oliviero Toscani)提供了前所未有的自由來設計存在爭議、聚焦于種族和宗教等社會問題的廣告活動。這些廣告包括一個修女和一個牧師接吻的圖像，或者是一個黑人女性用母乳喂養(yǎng)白人嬰兒的圖像。他們比自己所處的時代超前了幾十年，當時還看不到色彩繽紛的毛衣。

　　3.零售。貝納通打破了意大利零售業(yè)的僵化模式，組建了一個品牌店網(wǎng)絡。特許經(jīng)營模式使得它能夠直接分銷并迅速擴張。它利用傭金驅動的代理人來監(jiān)督地區(qū)，通常在同一個購物區(qū)設置幾個店鋪。貝納通一度在紐約第五大道上有六家門店，其中一些門店幾乎彼此都看得見。

　　4.自動化。貝納通建立了一個復雜的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，用于跟蹤銷售直至庫存水平，并使用意大利機器人技術來實現(xiàn)其工廠和倉庫的自動化，用盧西亞諾的話說，“將時尚從手工業(yè)提升到工業(yè)”。

　　5.速度。貝納通旨在靈活應對不斷變化的品味和需求，正如Zara和H&M今天所做的那樣。它以其生產(chǎn)、分銷和銷售頗受歡迎的“快閃”產(chǎn)品系列的能力而自豪。

　　現(xiàn)在說說貝納通故事中令人警醒的部分。競爭對手學會了如何復制或擊敗這些優(yōu)勢。家族艱難應對世代變革和引入外部管理人員的問題。令人震驚的廣告活動(例如，教皇親吻伊瑪目)開始顯得像是毫無意義的挑釁。事實證明，它的特許經(jīng)營權的靈活性

　　貝納通就像被困在無人區(qū)里。它的服裝上市太慢而且成本太高，因此不能被歸類為快時尚，但又不足以被歸類為奢侈品。2012年，該家族將上市公司私有化以重建品牌。

　　然而，貝納通家族的故事并沒有體現(xiàn)一落千丈這個諺語。這部分取決于吉爾伯托在財務上的預見。他不僅在1955年賣掉了他的自行車，以幫助購買該家族的第一臺針織機(盧西亞諾賣掉了他的手風琴)，40年后，他帶領家族控股公司Edizione多元化業(yè)務，進入收費公路、機場和數(shù)字基礎設施。

　　令人遺憾的是，這種成功以今年8月熱那亞的一座橋梁的致命倒塌而告終——該橋梁是收費公路特許權的一部分。這場悲劇玷污了貝納通家族在意大利的聲譽。據(jù)報道，它也加速了吉爾伯托的去世，就在盧西亞諾和朱莉安娜引領該品牌復興之際。

　　對于一度引領新潮流的開拓者來說，該策略部分基于懷舊情緒頗具諷刺意味。貝納通正在重新審視有著30年歷史的產(chǎn)品線，并強調耐用性而不是速度?，F(xiàn)年83歲的盧西亞諾重新成為領頭人。他說，意識到去年買的衣服已經(jīng)過時了感覺就像是“在(你)自己的家遭到了搶劫”。但是，感謝他的兄弟，他至少有一個家族借此可以發(fā)起第二次時尚運動的基礎。我女兒說，她甚至可能買她的第一件貝納通毛衣。

　　譯者/裴伴