圖片來自網(wǎng)絡

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，2011年6月16日，阿里巴巴大手一揮，宣布將把淘寶分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城(天貓)。這一主動性的戰(zhàn)略調(diào)整，馬云解釋為：“為了更好適應今天行業(yè)的快速發(fā)展，集團決定提升‘大淘寶’戰(zhàn)略為‘大阿里’戰(zhàn)略?！?/p>

　　就此，外界也做過不少的分析。而在前不久，阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴從戰(zhàn)略高度，解析了當年背后的秘密。這期的“阿里內(nèi)探”，一同來探訪下這個6年前的秘密吧。

　　2011年，阿里巴巴做了一件很夸張的事情，商業(yè)史上都很少有這樣的例子，那時候淘寶如日中天，很快2012年其實就到了一萬億，發(fā)展非?？?。

　　我們就在那一年把淘寶整個拆成了三家子公司——淘寶、天貓和一淘，很多人可能今天都已經(jīng)沒聽說過一淘了，但是我們當時是三家獨立的子公司找了三個最厲害的領導去帶這三個團隊。

　　當時也跟這三家公司講得很清楚，你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖，相互競爭沒關系，你們的目標就是把對方干掉。

　　為什么我們會有這么激烈的一個動作?為什么愿意耗費這么大的資源和組織的成本來做這個事情?

　　其實原因很簡單。

　　因為在2009年—2011年之間，我們公司爭論了三年，大家對于未來的產(chǎn)業(yè)終局形成不了一個統(tǒng)一的判斷，未來到底是B2C還是淘寶這樣的C2C，還是一個搜索引擎指向了無數(shù)個B2C，小的獨立B2C，其實就是美國的格局。

　　因為美國的格局至少在兩三年以前是流量，電商的流量都是在谷歌手上，谷歌把流量導給無數(shù)的小的B2C網(wǎng)站，亞馬遜的流量其實并不太高的，亞馬遜只是一個買東西的地方，大家不會在上面去做購物搜索等等，但那個生態(tài)在中國是沒有的。

　　我們在2011年的時候其實無法確定中國會不會往美國的方向去做，當時由于沒有辦法對未來的判斷形成共識，內(nèi)部資源的分配就很困難，大家其實天天在打架。

　　這個問題怎么解決呢?最后馬云下了一個決心說我們也別爭了，大家就到市場上去試，看未來的趨勢到底是怎么樣，你在游泳的過程中得到的真實感受才代表未來。

　　所以我們就把這三個公司拆了扔下去干，干了一年很快就清楚了，所謂的購物搜索這條路不存在，因為那個時候淘寶、天貓的基礎設施已經(jīng)非常強大了，大部分人發(fā)現(xiàn)開獨立B2C的成本太高，只有在淘寶、天貓這個面上做生意，它其實把絕大部分的成本都分攤掉了，所以它才能夠快速的、低成本的運營。

　　所以由于沒有獨立B2C的存在，你一個搜索的流量入口也就失去了價值，所以一年以后一淘就變成了一個部門，又重新折回了阿里巴巴。

　　這個例子是想講——我們有的時候可能都會用相當極端的方法來測試我們對未來的判斷是否正確。

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)的人有時候會很不服氣，覺得互聯(lián)網(wǎng)公司管理這么亂糟糟，看起來都像無頭蒼蠅在那跑一樣，但是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司好像還做得很好?

　　其實很重要的一個原因是大家對戰(zhàn)略的理解是不一樣的，包括相應的資源使用。 對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說或者說對于未來的競爭來說，由于整個的市場變化太快，方向又不明確，所以通過行動實驗出、摸索出新的方向是第一優(yōu)先級的，所以你這個時候如果為了試出這個方向浪費一些資源是完全值得的。

　　所以在淘寶經(jīng)常大家會講淘寶的早期是野蠻生長，有時候會出現(xiàn)三五個團隊在做一件類似的事情，但是你看起來他們在做類似的事情，但是背后的思考，甚至做事情的基礎是不太一樣的。

　　所以你犧牲的是短期的資源使用效率，但是你換來的是你在一個正確的戰(zhàn)略軌道上不斷地去向一個更加振奮人心的vision、振奮人心的未來去挺進。

　　總結一下，我最想講的就是——大家千萬不要再拘泥于傳統(tǒng)的計劃，寫下來的計劃基本上一寫下來就過時了，但是你的確要去建立一種新的核心能力，就是在預判未來跟當下行動之間形成非常高效的反饋閉環(huán)。

　　沒有誰真的能看懂十幾年以后的事情，只是說你一直在看，然后你在做的過程中只要比別人快半步就夠了。所以這個新的時代戰(zhàn)略制定跟執(zhí)行中最關鍵的一點，一定要去逼近最接近未來的那條主航道，在這個過程中不要顧忌資源的浪費。

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