自珠三角一路向北，直到長三角，拜訪企業(yè)的第一句話逐漸變成了：“你新注冊品牌了嗎?”

　　中國新一輪的創(chuàng)品牌熱潮正以近乎“大躍進”的方式席卷長三角和珠三角，不僅做外貿(mào)的企業(yè)要實現(xiàn) “兩條腿”走路，內(nèi)外貿(mào)兼做的企業(yè)也正在擴大內(nèi)銷的比例。

　　“保證出口優(yōu)勢不下滑，在國內(nèi)注冊個品牌，開始做內(nèi)銷，或者擴大內(nèi)銷。用出口掙來的錢養(yǎng)品牌。”正在成為中國數(shù)以萬計的企業(yè)家一場直覺式的運動。

　　從投入資金到所遇瓶頸、再到愿景的想象，各種酸甜苦辣夾雜其中，究竟能有幾個人成功?不得而知。

　　在進軍國內(nèi)市場和打造品牌之前，是否每一個人都清楚地考慮好自己的強項在哪里呢?

　　“我剛注冊了一個品牌”

　　滕興彪是溫州富羅迷鞋業(yè)有限公司的董事長。

　　2008年危機深入之際，“富羅迷”依靠珠三角轉(zhuǎn)移過來的訂單保持了穩(wěn)定增長。當時他主要做了兩件事：人員調(diào)整;開拓市場，拿到更多國家的外貿(mào)出口認證。安靜等待下一個經(jīng)濟周期的到來。

　　2009年，中國-東盟自貿(mào)區(qū)的建立讓滕興彪看到了機會。

　　再次見到他時，他說去年下半年自己還做了一件事情，“注冊了自己的品牌”。富羅迷一直是一個100%外向型的企業(yè)。

　　這次經(jīng)濟周期的等待并沒有大家想象的那樣長。

　　今年出口訂單可以用“爆滿”來形容，滕興彪說：“溫州的鞋業(yè)1-5月份的出口訂單增長了有40%以上，這主要是危機中一批企業(yè)死掉了或者轉(zhuǎn)到其他行業(yè)去了。”

　　整個溫州市的出口1-5月份增長26.5%，盡管這個數(shù)字低于全國的33.2%，“但是溫州在金融危機中受沖擊較小，所以基數(shù)高于全國，現(xiàn)在的出口基本實現(xiàn)恢復性增長，服裝和制鞋業(yè)高于天花板水平。”溫州市對外貿(mào)易經(jīng)濟合作局對外貿(mào)易處處長李芍說。

　　可見，外貿(mào)形勢不但好轉(zhuǎn)，甚至可能“持續(xù)向好”。

　　外銷市場好起來的時候為什么反方向去創(chuàng)品牌，去開拓內(nèi)銷，老板們的動作是下意識的。滕興彪說，金融風暴給大家上了很好的一課，把雞蛋放在一個籃子里是很危險的。

　　他分析，暫時的“峰回路轉(zhuǎn)”表面下其實潛藏著巨大的風險：全球性貿(mào)易保護主義在抬頭，國內(nèi)勞動力成本以及各方面的生產(chǎn)成本都在上升，跟外商提價卻難上加難，利潤越來越低。

　　做自己的品牌,拓展國內(nèi)市場，用外貿(mào)掙來的錢去做國內(nèi)渠道，并不是一個人的想法。

　　徐云旭出生在溫州一個偏遠而又美麗的小鎮(zhèn)——藤橋。1991年17歲的她向母親借來家里一半的存款——5000元來到溫州做生意。

　　現(xiàn)在，徐云旭已經(jīng)在溫州甌海經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的滕旭企業(yè)總部新工業(yè)園擁有了一個8萬平方米的綜合工業(yè)區(qū)，其間容納了寫字樓、科研樓、廠房、星級宿舍。

　　剛從米蘭回來的徐云旭并不認為服裝是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，最主要的是怎么去做。

　　她說：“中國的服裝在全球會越來越有競爭力，這和國家競爭力的增強呈正相關(guān)。今年時尚發(fā)布，香奈兒的主元素還有他在米蘭的櫥窗都是中國元素，設計是上海世博會為主要元素。這應該說明了國內(nèi)消費市場被全球所看好，起碼在服裝市場是這樣，那么我們自己沒有理由放棄這個市場。”

　　在2007年買了truce(翠絲)這個意大利品牌之后，騰旭又新創(chuàng)立了自己的童裝品牌BLOWD(寶樂多)。

　　從一個純外貿(mào)型企業(yè)，到今天，內(nèi)銷的比例大概增加到了將近40%。徐云旭說：“將來我們的發(fā)展應該是內(nèi)外銷基本持平這樣一個狀態(tài)。”

　　東莞經(jīng)歷著和溫州相同的 “遭遇”。

　　一般貿(mào)易僅占1.2%的東莞，其余的加工貿(mào)易正在加快從貼牌生產(chǎn)向創(chuàng)立品牌轉(zhuǎn)變。2009年東莞市有988家加工貿(mào)易企業(yè)擁有自主品牌 (母公司或者東莞公司品牌)，比2008年增加163家，比2007年增加288家。

　　“把錢扔進去都聽不到聲響!”

　　注冊個品牌很容易，去商標局，花1000塊錢就解決了。但是讓消費者知道這個品牌卻是難上加難。

　　初涉國內(nèi)市場不久，滕興彪驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己竟然是這個近在咫尺的市場上“最熟悉的陌生人”。

　　與中國市場相比，歐美市場的渠道更簡單。而習慣和國外客戶打交道的外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場才發(fā)現(xiàn)自己的處境是“外戰(zhàn)內(nèi)行，內(nèi)戰(zhàn)外行”，絕大多數(shù)對國內(nèi)市場找不到感覺。常年依靠外單的生活，讓他們早已喪失了本土作戰(zhàn)的能力。面對復雜的國內(nèi)市場，他們反而成了需要本土化的中國公司。

　　“主要是國內(nèi)市場的不成熟。”滕興彪分析著做內(nèi)外銷市場轉(zhuǎn)換的困難。{page_break}

　　資金方面，國內(nèi)的批發(fā)商拖欠貨款嚴重，“定金也是給的，但是交貨之后資金全部到位一般要4-5個月。出口很少有這種問題，做信用證，兩個月錢基本能到位。”

　　積壓庫存也是個大問題，做出口一般是貿(mào)易商提前下訂單，以保證他在本國市場的供應。國內(nèi)不一樣，一個產(chǎn)品賣得好，只給你一個星期的生產(chǎn)時間。你來不及生產(chǎn)，馬上有其他工廠模仿出了替代品。這種情況下就要多生產(chǎn)，一下子賣的不好了，就形成庫存積壓。

　　“國內(nèi)市場競爭太激烈了，我在國內(nèi)也組織過國內(nèi)貿(mào)易商的訂單會，根本就沒用。”滕興彪說。

　　做品牌，要直接面對消費者。

　　中國的市場太大了，東西南北差異也太大，需求自然也就不一樣。就拿做鞋來講，北方需要長毛，南方是短毛，都是棉鞋，這就給制鞋的過程增加了很大麻煩。

　　根據(jù)品牌定位的不同，往往要選擇不同檔次的商圈來擴大品牌的知名度。每個商場都有進場費、保底費和轉(zhuǎn)讓費，什么都沒看見，錢就要掏出去。

　　這就注定了做代工和做品牌是兩種思維：做代工考慮更多的是如何省錢，但要做品牌，卻要考慮如何花錢。

　　“做工廠的思維是這樣的，訂單有利潤我就接，沒有利潤我就不接，但是做品牌肯定是要往里打錢的。”滕興彪說最近聽朋友說的最多的一句話就是“幾百萬、一千萬砸下去了，什么也沒看見。”

　　他說，最近自己企業(yè)內(nèi)外貿(mào)部門產(chǎn)生很大分歧，外銷部門的同事都在議論：“錢都是我們掙的，那群人除了花錢，給公司帶來什么效益了，憑什么拿差不多的薪水。”

　　“總有人成功”vs“產(chǎn)能過剩”

　　在這些自創(chuàng)品牌的老板們看來，國內(nèi)市場充滿了巨大而又持續(xù)的商業(yè)機會，外貿(mào)企業(yè)在出口形勢好轉(zhuǎn)之時更應當同時抓住而不是放棄這一可能“稍縱即逝”的商業(yè)機會。

　　但是溫州日豐打火機有限公司董事長黃發(fā)靜則強調(diào)了，轉(zhuǎn)型也好、升級也好、做品牌也好都要因不同的行業(yè)、不同的企業(yè)而異，并非適合每個企業(yè)。

　　“現(xiàn)在服裝、鞋業(yè)，包括打火機行業(yè)在國內(nèi)都是過剩產(chǎn)業(yè)，大家這樣一窩蜂似的涌進來，結(jié)果未必好，企業(yè)要針對自己的實力和特點分析清楚再投入。”黃發(fā)靜說，“其實代工廠本身也可以形成自己的品牌，也就是國外采購商來下單的時候會認準你這個工廠在行業(yè)內(nèi)的聲譽。例如，來做打火機就會想起找日豐代工。一些實力不太強的企業(yè)可以先經(jīng)歷這個階段。”

　　一方面，“總有人會成功”這個念頭激勵著干勁十足的每一個人?！×硪环矫妫袥]有人想過，富士康的郭臺銘為什么寧愿統(tǒng)領80萬工人也不愿意去面對消費者。或許是他清楚的知道自己的強項在哪里。