蓋普（GAP）的英文意思是“縫隙”，它帶來的清新時(shí)尚無(wú)孔不入的填補(bǔ)著中低端市場(chǎng)空隙，如今蓋普是全世界擁有3000多家連鎖店的世界平價(jià)”時(shí)代。

　　在二戰(zhàn)后出現(xiàn)的“嬰兒潮”為20世紀(jì)六七十年代帶來了最大的服裝市場(chǎng)需求以及隨著活躍的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所導(dǎo)致的零售業(yè)發(fā)展的背景下，蓋普服裝公司由一對(duì)美國(guó)夫婦于1969年在舊金山成立。目前蓋普的經(jīng)營(yíng)遍布美國(guó)、英國(guó)、加拿大、法國(guó)、日本和愛爾蘭，除此之外，集團(tuán)也正以在亞洲、歐洲、拉丁美洲和中東地區(qū)的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擴(kuò)展它的國(guó)際網(wǎng)點(diǎn)。2010年，蓋普連鎖專賣店進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

　　時(shí)尚特性

　　簡(jiǎn)潔、時(shí)尚，口碑好

　　“我創(chuàng)建蓋普因?yàn)橐粋€(gè)簡(jiǎn)單的想法：能夠更容易地找到一條牛仔褲。我們?nèi)耘f會(huì)致力于這一基本原則。”

　　––唐·費(fèi)希爾（Don Fisher）

　　營(yíng)銷策略一：

　　率先采用SPA概念經(jīng)營(yíng)品牌

　　SPA是指服裝企業(yè)擁有自家品牌，從商品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、直到零售均由總公司負(fù)責(zé)的一體化方式。是蓋普公司1986年為定義公司的新業(yè)務(wù)體制在年度報(bào)告中提出的。這是以店鋪信息與服裝商品和供應(yīng)相連為目的的面向消費(fèi)者的一種嶄新戰(zhàn)略。

　　服裝零售企業(yè)的SPA以自家品牌經(jīng)營(yíng)開發(fā)的連鎖專賣店為主，蓋普的店中只銷售自己品牌的產(chǎn)品，并配合一流的管理，其銷售額一度達(dá)到巔峰。在世界500強(qiáng)中的排名也從2003年的329位上升到2009年的第121位。蓋普依靠其龐大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了一個(gè)服裝帝國(guó)。據(jù)官方統(tǒng)計(jì)截至2009年該公司在全球已擁有3100多家連鎖店。

　　營(yíng)銷策略二：

　　層次分明的品牌線

　　正如gap這個(gè)單詞的含義“縫隙”一樣，Gap經(jīng)營(yíng)理念就是“填補(bǔ)市場(chǎng)的縫隙”，形成了取悅所有消費(fèi)者的大而全產(chǎn)品線，低端消費(fèi)群是蓋普最大生存基礎(chǔ)。蓋普品牌創(chuàng)建初期以銷售李維斯牛仔褲為主，主要是針對(duì)15歲~20歲左右的年輕人，這些消費(fèi)者中的一部分人帶有一定的反叛精神。1983年開始，米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）加入發(fā)展處于停滯階段的蓋普并采取了一系列的革新措施，進(jìn)一步擴(kuò)展了蓋普的目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)。

　　1991年以后蓋普通過多個(gè)品牌的運(yùn)作對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確了每個(gè)品牌特定的目標(biāo)消費(fèi)群：蓋普用經(jīng)典的款式針對(duì)中端市場(chǎng)；Banana Republic品牌線則為年齡更大、更富有的人提供比較正式的服裝；Old Navy則以實(shí)惠且具有品位的服裝與平價(jià)服裝零售商爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

　　蓋普在2006年創(chuàng)建其首個(gè)在線購(gòu)鞋網(wǎng)站Piperlime，2009年底該網(wǎng)站開始出售馬克·雅各布斯的馬克（Marc by Marc Jacobs）、Theory等高端品牌的流行時(shí)尚產(chǎn)品。

　　2008年9月，蓋普宣布以約1.5億美元的現(xiàn)金收購(gòu)女性運(yùn)動(dòng)服裝品牌Athleta，標(biāo)志著公司進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段。通過目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，品牌針對(duì)不同的品牌分支采取不同的經(jīng)營(yíng)策略。

　　典型案例

　　普萊斯勒三策略的失敗

　　自1999年蓋普公司凈收入推到111億美元以后，情形就一直急轉(zhuǎn)直下，漫長(zhǎng)的戰(zhàn)線，過低的投資回報(bào)率，新銳品牌擠壓市場(chǎng)，及至2002年初，蓋普第一次陷入困境，年虧損32億美元。之后董事會(huì)決定起用原迪斯尼主題公園的主管保羅·普萊斯勒（Paul Pressler）出任CEO。他上任后采取了3個(gè)策略:

　　第一，推行“算計(jì)一分錢”計(jì)劃，將蓋普從此前在零售上的低廉價(jià)格向高價(jià)位轉(zhuǎn)變，把蓋普所有當(dāng)時(shí)20美元的產(chǎn)品全部從庫(kù)存中砍掉。第二，全面實(shí)施數(shù)字化終端跟蹤管理。從生產(chǎn)階段到輔助銷售人員工作的店內(nèi)跟蹤、訂購(gòu)、存貨、控制環(huán)節(jié)，創(chuàng)建一個(gè)完整的體系。第三，改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)線路。逐步摒棄了蓋普品牌的休閑風(fēng)格的本質(zhì)，而將蓋普變成了更為時(shí)尚更為前衛(wèi)的時(shí)裝。

　　這些舉措使得蓋普在2003年第四季度凈收入為3.55億美元，營(yíng)業(yè)額由46.5億美元猛增到48.9億美元。但好景不長(zhǎng)，到了2005年，蓋普旗下各大連鎖的銷售額逐月下降。公司年銷售額的數(shù)據(jù)從2004年的163億美元跌落到2008年的145億美元，2009年則再下滑到142億美元。2008年的第1季度財(cái)報(bào)銷售額下降10%至21.7億歐元，被Zara母公司Inditex所取代，失去了世界第一服裝零售企業(yè)的桂冠。

　　不足之處

　　背離了品牌的本質(zhì)

　　普萊斯勒為蓋普所作的改革并沒有改變頹勢(shì)，其問題在于其策略本身違背了品牌的宗旨。蓋普采用善于取悅所有消費(fèi)者的大而全產(chǎn)品線，低端消費(fèi)群是蓋普最大生存基礎(chǔ)，但是普萊斯勒刻意改變蓋普的零售價(jià)格和設(shè)計(jì)，使蓋普在品牌的界定上，產(chǎn)生了嚴(yán)重的模糊。“算計(jì)一分錢”和改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)線路，都嚴(yán)重背離了蓋普的本質(zhì)。

　　“時(shí)髦而平價(jià)”，這曾經(jīng)是蓋普的法寶，現(xiàn)在則被H&M和Zara等品牌借用，并且反應(yīng)速度更加快。抓住頂級(jí)品牌的時(shí)尚趨勢(shì)，融入自己的設(shè)計(jì)元素，最后成衣，這個(gè)周期在H&M是21天，Zara是12天，而蓋普需要90天。

　　從普萊斯勒的失敗中可以看出一個(gè)品牌的成功必定需要有與眾不同的的特點(diǎn)，這也是其生存的法寶，無(wú)論時(shí)代如何發(fā)展，遇到何種困難，盲目的偏離其賴以生存的本質(zhì)是非常危險(xiǎn)的。

　　蓋普品牌是平價(jià)時(shí)尚的開拓者，傳承著美國(guó)的時(shí)尚和生活方式，擁有普及性的固定顧客群。簡(jiǎn)潔、時(shí)尚，口碑好。但相對(duì)于其他新興品牌的競(jìng)爭(zhēng)，開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的供應(yīng)鏈反應(yīng)較為緩慢，因此在時(shí)尚上不能占得先機(jī)，無(wú)法留住顧客。另外一方面世界各地對(duì)平價(jià)時(shí)裝的需求量增加，特別是新興國(guó)家，但由于其市場(chǎng)拓展較為緩慢，所以在群雄并起的新興時(shí)尚中姍姍來遲的蓋普是否能夠占有一席之地還有一定風(fēng)險(xiǎn)。