跨界轉(zhuǎn)型，可以是跨行業(yè)的界，也可以是跨地域的界。比如制造業(yè)企業(yè)可以做和設(shè)備相關(guān)的融資租賃，轉(zhuǎn)型投資進(jìn)入金融領(lǐng)域。比如制造業(yè)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)合作，或直接投資互聯(lián)網(wǎng)+。再比如最近幾年的O2O，把線上和線下連接起來(lái)，零售商做電商是其中最典型的。地域擴(kuò)展最典型就是“走出去”海外市場(chǎng)發(fā)展。這三種方式中，橫向和縱向轉(zhuǎn)型更容易，也更常見(jiàn)?？缃甾D(zhuǎn)型就要注意，因?yàn)槠髽I(yè)可能不熟悉新的市場(chǎng)，比較容易掉入陷阱。比如有些中國(guó)企業(yè)去海外做了很大的并購(gòu)，但因?yàn)槭孪日{(diào)研不足，或者預(yù)判失準(zhǔn)，后來(lái)虧得很厲害，特別在一些資源型項(xiàng)目，或者是一些大型基建項(xiàng)目上，我們已經(jīng)看到不少失敗的案例。

　　在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，萬(wàn)達(dá)是令人矚目的一例。它從一家地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型到娛樂(lè)、內(nèi)容和體育領(lǐng)域，到底有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)?全球化中國(guó)企業(yè)全球化發(fā)展形成新格局《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2016)》發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)迎來(lái)了對(duì)外投資的“黃金期”，并呈現(xiàn)出諸多新的特點(diǎn)?萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型至少已經(jīng)成功了第一步。它最早做住宅地產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，快速拓展有難度，就轉(zhuǎn)去做商業(yè)地產(chǎn)，開(kāi)發(fā)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，并且在多個(gè)城市復(fù)制。然后它發(fā)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)重資產(chǎn)、重資本、重投入的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)少則投入幾十億，多則上百億，錢(qián)從哪里來(lái)?融資成本又那么高。

　　而且盤(pán)子越變?cè)酱髸r(shí)，管理上也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。同時(shí)它發(fā)現(xiàn)，商業(yè)廣場(chǎng)要吸引人流，一個(gè)辦法就是開(kāi)電影院，而中國(guó)的電影院線還不是特別發(fā)達(dá)，于是它就去投資了美國(guó)的AMC，全球排名第二的院線。然后它又?jǐn)U展到電影產(chǎn)業(yè)的更上游，投資電影制作，去給院線提供內(nèi)容。接下來(lái)它又發(fā)現(xiàn)，要在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，第一必須是國(guó)際性的，第二又要針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，所以它去投資了美國(guó)電影制片公司傳奇影業(yè)，又在青島投資了影城，希望在中國(guó)造出一個(gè)“東方好萊塢”。

　　可以看到，萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型的第一步——從商業(yè)房地產(chǎn)為主，到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為主——已經(jīng)成功了。根據(jù)它公布的數(shù)據(jù)，它在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務(wù)收入，已經(jīng)超過(guò)整個(gè)集團(tuán)的50%。與此同時(shí)，它的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也在轉(zhuǎn)型。通過(guò)推出房地產(chǎn)投資信托基金，它從一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)商變成了一個(gè)基金管理和項(xiàng)目管理公司，從原來(lái)重資產(chǎn)、重資金的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)模式。轉(zhuǎn)型還是需要凝聚相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。它現(xiàn)在做院線、做影城、做電影投資，至少是一脈相承。它做體育產(chǎn)業(yè)，至少現(xiàn)在還沒(méi)有看到規(guī)模，或者說(shuō)有差異化的布局，可能就不像投資電影這么順理成章。

　　萬(wàn)達(dá)是一家賺錢(qián)的民營(yíng)企業(yè)。那些已經(jīng)處于財(cái)務(wù)困境、面臨市場(chǎng)過(guò)剩的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是大型國(guó)企，有哪些轉(zhuǎn)型方式?其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都可以通過(guò)轉(zhuǎn)型找到一片新天地。我們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)的一個(gè)客戶——中國(guó)化工集團(tuán)，是一個(gè)很傳統(tǒng)的化工行業(yè)制造型企業(yè)。它既要去產(chǎn)能去杠桿，又要負(fù)起國(guó)企的社會(huì)責(zé)任，這是很大的挑戰(zhàn)。它首先通過(guò)一系列海外并購(gòu)，買(mǎi)了很多先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)提升自己。當(dāng)然前提是它資金比較充裕。但我很欣賞的是它的另一個(gè)創(chuàng)新。人們可能不知道，現(xiàn)在中國(guó)各地都能看見(jiàn)的馬蘭拉面，就是中國(guó)化工在安置冗余職工時(shí)，在內(nèi)部創(chuàng)出來(lái)的品牌。

　　因?yàn)橹袊?guó)化工有不少職工在蘭州工作過(guò)，就想到把蘭州拉面做成一個(gè)連鎖品牌，讓下崗的員工自由選擇，看愿不愿意做小老板經(jīng)營(yíng)一個(gè)連鎖店，結(jié)果馬蘭拉面遍地開(kāi)花，做得不錯(cuò)。一家企業(yè)總能找出自己最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。如果它最擅長(zhǎng)的就是做一個(gè)模具，那它就應(yīng)該只做模具，不要把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，什么都做。在制造業(yè)里，一個(gè)成品的毛利相對(duì)來(lái)說(shuō)或許不是那么高，而做上游一級(jí)二級(jí)的零部件毛利反而更高，那就應(yīng)該集中去做更有價(jià)值的那一塊。還有很多國(guó)企包袱已經(jīng)非常沉重，可能連安置員工的資金都沒(méi)有，也沒(méi)有什么技術(shù)優(yōu)勢(shì)，基本只靠輸血生存。這樣的企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型?

　　行業(yè)整合在中國(guó)還處于很初期的階段，很多國(guó)企內(nèi)部可以做更多整合。有很多國(guó)企的集團(tuán)總部下面，有一級(jí)二級(jí)三級(jí)企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都是麻雀雖小五臟俱全，既有工廠，又有自己的銷售、財(cái)務(wù)、物流供應(yīng)商，全都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。但其實(shí)包括財(cái)務(wù)、人力資源、IT、采購(gòu)物流這些職能，集團(tuán)內(nèi)部都可以共享。比如A和B兩家工廠同屬一家集團(tuán)公司，A廠生產(chǎn)A產(chǎn)品，有一個(gè)A的銷售團(tuán)隊(duì)，B廠生產(chǎn)B產(chǎn)品，有一個(gè)B的銷售團(tuán)隊(duì)。可以不動(dòng)生產(chǎn)部門(mén)，但把兩個(gè)廠的銷售團(tuán)隊(duì)整合起來(lái)，共享潛在的客戶群，同時(shí)賣A和B的產(chǎn)品，就有增效增值的空間。這只是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的整合，另一個(gè)就是行業(yè)整合。很多行業(yè)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該整合到一起，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)，更好地?fù)P長(zhǎng)補(bǔ)短。

　　中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)在升級(jí)過(guò)程中的一個(gè)軟肋是品牌。即便產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，在海外也有市場(chǎng)，但在國(guó)內(nèi)反而會(huì)被一些消費(fèi)者視作不夠高端。這個(gè)短板怎么補(bǔ)?可以考慮多品牌戰(zhàn)略。一個(gè)例子是福建的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)商安踏。如果把市場(chǎng)看成是一個(gè)金字塔，安踏就在金字塔的最下端，是一個(gè)最大眾化的、比較中下的、可能在二三四線城市更受歡迎的品牌。它在面對(duì)比較時(shí)髦的大城市客戶群的時(shí)候，可能就做不來(lái)。所以它去購(gòu)買(mǎi)了意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA在中國(guó)的品牌使用權(quán)，這個(gè)就比較洋氣。然后它發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)，周末都會(huì)去爬爬山騎騎車，于是它最近又跟韓國(guó)的一個(gè)高端戶外品牌KOLON成立了一家合資公司，在中國(guó)推出KOLON品牌的服裝，它負(fù)責(zé)后端的運(yùn)營(yíng)和制造。這個(gè)品牌不只是高端，而且是針對(duì)戶外這塊新市場(chǎng)。

　　在普華永道去年做的全球CEO調(diào)查里，有一項(xiàng)結(jié)果顯示，中國(guó)企業(yè)家在如何用數(shù)字技術(shù)提升企業(yè)方面，沒(méi)有其他國(guó)際同行那樣有把握。這背后有什么原因?中國(guó)企業(yè)高管中，67%對(duì)利用數(shù)字技術(shù)提升競(jìng)爭(zhēng)力有著清晰愿景。雖然這個(gè)數(shù)字已經(jīng)不錯(cuò)，但比起全球水平(86%)和美國(guó)水平(92%)都要低不少。我覺(jué)得有幾個(gè)原因：一是中國(guó)很多企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)接觸不多，這些企業(yè)的高管以50后60后70后偏多，他們對(duì)顛覆性技術(shù)的接受程度沒(méi)有那么高。第二個(gè)原因跟整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局有關(guān)。無(wú)論是電信市場(chǎng)還是互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，都有幾個(gè)巨頭占據(jù)，其它企業(yè)可以參與其中，但若想去主導(dǎo)就會(huì)覺(jué)得有困難，受制于人。第三個(gè)原因是技術(shù)變革的速度確實(shí)太快，對(duì)于科技進(jìn)步的顛覆性，很多人都沒(méi)有很好的判斷，所以他們會(huì)有焦慮，不敢去動(dòng)。

　　去年的調(diào)查還有一項(xiàng)有意思的發(fā)現(xiàn)，就是中國(guó)高管認(rèn)為對(duì)它們未來(lái)12個(gè)月增長(zhǎng)最重要的三個(gè)外國(guó)國(guó)家，分別是美國(guó)(34%)，印度(12%)和柬埔寨(10%)。這說(shuō)明什么?這三個(gè)國(guó)家代表了三個(gè)不同的中國(guó)企業(yè)發(fā)展方向。美國(guó)，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)復(fù)蘇了，又是全球最大市場(chǎng)，而中國(guó)企業(yè)參與到美國(guó)市場(chǎng)是最少的，那里還有很大空間，所以最被關(guān)注。印度是一個(gè)增長(zhǎng)速度較快的發(fā)展中國(guó)家，人口基數(shù)大且年輕，又在中國(guó)“一帶一路”范圍內(nèi)，所以它代表了可以吸收中國(guó)企業(yè)大量出口的一個(gè)海外市場(chǎng)。柬埔寨，是因?yàn)樗袌?chǎng)開(kāi)放了，制裁取消了，跟中國(guó)比較友好，制造成本比較低，是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個(gè)目的地市場(chǎng)。

　　走出去的話，肯定是要把好的東西帶出去，否則人家不會(huì)要啊?，F(xiàn)在中國(guó)輸出的核電是過(guò)剩產(chǎn)能嗎?不是。高鐵是過(guò)剩產(chǎn)能嗎?不是。將來(lái)要輸出的大飛機(jī)，一些比較有特色的汽車，還有家電，都是一些比較有價(jià)值的制造服務(wù)業(yè)。很多中小型企業(yè)都很擁抱“一帶一路”戰(zhàn)略。比如說(shuō)有一家中國(guó)的手機(jī)生產(chǎn)商，去東南亞建立了自己的手機(jī)品牌，還有企業(yè)去到東南亞生產(chǎn)和銷售USB之類的數(shù)字化產(chǎn)品，也做得很好。因?yàn)闁|南亞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較小，這些廠商反而做起來(lái)了。相反，如果先去做歐美這種大市場(chǎng)，可能競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈。普華永道今年的全球CEO調(diào)查結(jié)果顯示，將近60%的中國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為“一帶一路”將給自己帶來(lái)投資機(jī)遇。

　　對(duì)于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)政府還提出了“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略?？墒侵拔覀円部吹竭^(guò)產(chǎn)業(yè)政策不太成功的案例，比如中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)就經(jīng)歷了大起大落。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面，國(guó)家的指揮棒到底應(yīng)該伸多長(zhǎng)?中國(guó)經(jīng)濟(jì)還是以國(guó)企主導(dǎo)，所以國(guó)家，加上國(guó)企的參與，再加上一些財(cái)政資金朝這個(gè)方向去補(bǔ)助，去支持，是一個(gè)好事。但國(guó)家的政策不應(yīng)該去限制，說(shuō)誰(shuí)能做什么，誰(shuí)不能做什么，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。如果詳細(xì)看這個(gè)2025計(jì)劃，它定位很高遠(yuǎn)，但是可操作性的細(xì)節(jié)很少，這也給了企業(yè)想象的空間。但企業(yè)不能一味地，國(guó)家說(shuō)往這里沖，你就往里沖，還是要看自己在那個(gè)領(lǐng)域有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有沒(méi)有技術(shù)，有沒(méi)有錢(qián)，有沒(méi)有品牌，有沒(méi)有渠道，有沒(méi)有市場(chǎng)。

　　更多相關(guān)的資訊敬請(qǐng)關(guān)注世界服裝鞋帽網(wǎng)吧。