外企的競爭和本土企業(yè)的沖擊，讓Tesco樂購在中國市場舉步維艱，而電商的出現(xiàn)，則給予了它敗走中國市場的最后一刀。

　　年輕人消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，讓線上零售業(yè)越來越火爆，這讓線下發(fā)展不利的Tesco樂購看到了希望。2013年，Tesco樂購自建線上平臺，進(jìn)軍線上市場。

　　這是Tesco樂購第二次“觸電”。早在2011年其就曾入駐過天貓商城，但由于產(chǎn)品不具吸引力和價(jià)格無優(yōu)勢等原因，僅半年時(shí)間就折戟而歸。

　　為了不再重蹈覆轍，金秀恩砸重金建立了倉儲物流系統(tǒng)，并將大量實(shí)體店商品逐一擺放上去，以期望能獲得成功。

　　事實(shí)上，此時(shí)的線上零售市場尚停留在以百貨用品為主的階段，這本來屬于Tesco樂購的強(qiáng)項(xiàng)。如果能將英國進(jìn)口日用品成功搬移至電商平臺，和國產(chǎn)日用品拉開差異化的話，樂購未嘗不能獲得成功。

　　但此時(shí)的Tesco樂購卻犯下了致命錯(cuò)誤：過度偏重商品而輕視了服務(wù)態(tài)度。其不但沒有將優(yōu)勢商品融入進(jìn)電商平臺，甚至當(dāng)顧客在網(wǎng)上咨詢某款產(chǎn)品特性時(shí)，往往需要等待數(shù)小時(shí)才能得到答復(fù)，而一旦再提出問題，則又需要漫長的等待。另外Tesco樂購也沒有將線上商品價(jià)格實(shí)現(xiàn)優(yōu)惠化，通常線上線下商品價(jià)格相近，甚至一次性購滿500元才承諾送貨上門。

　　顯然，Tesco樂購并不懂得電商的玩法。和其他商超發(fā)展得如火如荼的線上平臺相比，樂購電商建立一年時(shí)間以來，業(yè)務(wù)收入僅占到整體營收的5%，且沒有盈利，截至2013年底其內(nèi)地業(yè)務(wù)虧損約9.7億元。

　　線下的失敗以及電商的受挫，讓英國Tesco開始對中國市場越發(fā)失望。2014年5月，Tesco與華潤創(chuàng)業(yè)集團(tuán)以220億港元完成了股權(quán)交易，包括135家“Tesco樂購”超市在內(nèi)的業(yè)務(wù)及部分現(xiàn)金，僅僅換取了合資公司20%股權(quán)，而交易完成后，“Tesco樂購”將更名為“華潤萬家”。

　　這筆交易意味著Tesco這個(gè)全球第三大零售商，正式揮手作別中國這個(gè)最具增長潛力的消費(fèi)市場，而曾經(jīng)影響無數(shù)家庭消費(fèi)習(xí)慣的“Tesco樂購”，也將不復(fù)存在。剩下的，僅有一聲嘆息。