從某種程度講，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活都是性格極其鮮明的電商企業(yè)。作為民營(yíng)企業(yè)，其創(chuàng)始人或老板的個(gè)人性格，又必然會(huì)深刻地滲透到企業(yè)的文化基因中去。

　　順豐優(yōu)選的老板是快遞業(yè)的巨頭王衛(wèi)，本來(lái)生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。王衛(wèi)是上海人，高中畢業(yè)后就獨(dú)自一人創(chuàng)業(yè)，從最底層的“水貨佬”做起，風(fēng)風(fēng)雨雨幾十年，最后做到擁有幾十架飛機(jī)，十幾萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)300多億的物流帝國(guó)掌門(mén)人。這樣的出身和經(jīng)歷，使得精明、務(wù)實(shí)、謹(jǐn)慎、低調(diào)成了王衛(wèi)做事的最主要風(fēng)格。而喻華峰是湖北人，人民大學(xué)的高才生，畢業(yè)后就進(jìn)入南方報(bào)系，僅做了幾年采編，就開(kāi)始專注于媒體的運(yùn)營(yíng)工作，最終以超前的營(yíng)銷理念、大膽的市場(chǎng)勇氣和踏實(shí)的苦干精神，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)的傳媒營(yíng)銷奇跡。于是，王衛(wèi)做的順風(fēng)優(yōu)選滿是“快遞基因”，喻華峰做的本來(lái)生活滿是“媒體基因”，便是順理成章，自然而然的事情了。

　　這種差異，從兩個(gè)人做生鮮食品電商的決策過(guò)程中就可以很容易看出。王衛(wèi)決定做生鮮食品電商，據(jù)說(shuō)是受一個(gè)“粽子”的啟發(fā)。2009年端午節(jié)，順豐一個(gè)分公司為搞創(chuàng)收或創(chuàng)新而突發(fā)奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個(gè)端午節(jié)就賣出100多萬(wàn)，第二年又如法炮制，更是取得500多萬(wàn)的營(yíng)銷佳績(jī)。2010年初，精明的王衛(wèi)已經(jīng)意識(shí)到這里頭潛在著一個(gè)很大的商機(jī)，加上受當(dāng)時(shí)京東獲得快遞經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，淘寶入股星辰急便的新聞刺激，以及這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流“三流合一的閉環(huán)控制商業(yè)模式啟發(fā)，于是決定借物流優(yōu)勢(shì)，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項(xiàng)目。但王衛(wèi)的謹(jǐn)慎是出了名的，對(duì)于不熟悉的電商領(lǐng)域，他一直抱著小心試錯(cuò)，持續(xù)調(diào)整的心態(tài)。2010年8月，“順豐E商圈”自正式上線運(yùn)營(yíng)起，就不斷在轉(zhuǎn)型試錯(cuò)。起初從月餅業(yè)務(wù)開(kāi)始，后擴(kuò)展到禮品、母嬰用品、茶葉、地方特產(chǎn)等十?dāng)?shù)類商品，并嘗試與便利店合作的O2O模式，后運(yùn)營(yíng)不順，于2011年6月主動(dòng)退出大陸區(qū)域業(yè)務(wù)，專注香港市場(chǎng)，主營(yíng)有機(jī)蔬菜食品。順豐近一年的觸電試水，或許談不上有多成功，但至少讓王衛(wèi)心里有了底，2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照后，他在北京注冊(cè)1000萬(wàn)元成立新公司，正式在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力。3個(gè)月后，高端禮品平臺(tái)“尊禮會(huì)”上線，又過(guò)了3個(gè)月，定位“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購(gòu)商城”的“順豐優(yōu)選”正式上線。

　　從順豐優(yōu)選的誕生歷程不難看出，王衛(wèi)在下一盤(pán)很大的棋，順豐優(yōu)選只是他布局的一枚關(guān)鍵棋子罷了。就王衛(wèi)的商業(yè)邏輯而言，順豐切入電商領(lǐng)域的定位非常關(guān)鍵，賣什么倒不重要，關(guān)鍵是如何能充分盤(pán)活順豐固有的資源優(yōu)勢(shì)和基因潛力。只有充分了解這一點(diǎn)，我們才會(huì)明白順豐優(yōu)選的定位為何總是那樣游離不定，先是高端禮品，后是進(jìn)口食品，再后來(lái)又要涉足生鮮。順豐優(yōu)選的第一任CEO劉淼正是因?yàn)闆](méi)有吃透這一點(diǎn)，他所期望打造一個(gè)“銷售健康安全食品的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”并非王衛(wèi)的本意，也缺乏順豐的戰(zhàn)略支撐，所以才黯然下臺(tái)。而隨后起用主管順豐航空的順豐副總裁李東起來(lái)掌控順豐優(yōu)選，深意更是不言自明。那就是順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展，必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務(wù)。于是，順豐優(yōu)選開(kāi)啟生鮮業(yè)務(wù)，最終是為開(kāi)展冷鏈物流新業(yè)務(wù)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn);放大進(jìn)口食品業(yè)務(wù)，則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　與王衛(wèi)的謹(jǐn)慎沉穩(wěn)相比，喻華峰操刀“本來(lái)生活”的決策過(guò)程則充滿了傳奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻華峰在辭去網(wǎng)易副總裁職務(wù)半年后，便拉來(lái)一大筆神秘的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊(cè)資本達(dá)5億元。也許是基于對(duì)喻華峰的人品和能力的充分信任，投資方給予充分的授權(quán)，不定回投時(shí)限，不設(shè)項(xiàng)目方向，全由他來(lái)決定。于是，此后1年多的時(shí)間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯(lián)網(wǎng)所涉及到的所有行業(yè)”的近百家公司后，才決定進(jìn)軍生鮮食品電商的。

　　在涉及電商項(xiàng)目的調(diào)研考察過(guò)程中，對(duì)于物流的重要性認(rèn)知，也應(yīng)該很有感觸。所以早在2010年11月初，他就決定先投身物流業(yè)，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞有限公司，注冊(cè)資本1億元。一年之后，又成立了北京本來(lái)工坊科技有限公司，注冊(cè)資本5000萬(wàn)元。

　　便是與王衛(wèi)這樣有錢(qián)的業(yè)界大佬相比，無(wú)論投資物流，還是涉水電商，喻華峰都可謂大手筆，而且起點(diǎn)頗高。然而從一年多的運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，順豐優(yōu)選的小步快進(jìn)，倒是扎實(shí)有效，戰(zhàn)績(jī)良好，而本來(lái)生活的高舉高打，卻只能說(shuō)力不從心，毀譽(yù)參半。拋開(kāi)順豐優(yōu)選背后強(qiáng)大的資源輸入、品牌背書(shū)等優(yōu)勢(shì)因素外，順豐優(yōu)選的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量只所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本來(lái)生活，很大程度上也是取決于這兩位大佬級(jí)人物的性格基因的。特別是在用人原則和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，能把十幾萬(wàn)員工管理得井然有序的王衛(wèi)是商人本色，最看重的是專業(yè)和效率;而浸淫傳媒多年，員工管理上限不超過(guò)千人的喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態(tài)度。于是，王衛(wèi)選將，感情色彩很少，只是選最合適的人到最合適的位置。而老喻帶兵，則是找最信賴的人四處征戰(zhàn)。

　　如果仔細(xì)對(duì)比雙方的股東架構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)順豐優(yōu)選的決策結(jié)構(gòu)雖有些官僚，或態(tài)度保守，或效率不高，但團(tuán)隊(duì)精練，制橫合理。而其管理團(tuán)隊(duì)也是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。譬如總攬全局的CEO李東起，或思維有些守舊，但最能理解王衛(wèi)意圖，而且身為主管順豐航空的副總裁，也能最大程度協(xié)同內(nèi)部資源，優(yōu)化管理流程。執(zhí)行總裁崔曉琦雖是新兵，但其在卓越亞馬遜和凡客誠(chéng)品的豐富經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)出身的優(yōu)勢(shì)，可以最大程度彌補(bǔ)順本優(yōu)選稀缺的電商基因和管理能力。而主管供應(yīng)鏈采購(gòu)的副總裁連志軍，則有著二十多年傳統(tǒng)零售業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加上京東商城的工作歷煉，則可確保順豐優(yōu)選的倉(cāng)儲(chǔ)管理和現(xiàn)貨庫(kù)存達(dá)到一個(gè)較高的水平。

　　反觀本來(lái)生活，無(wú)論股東架構(gòu)，還是管理團(tuán)隊(duì)，幾乎清一色的南方系人馬，而且多是跟隨喻華峰多年的戰(zhàn)友、同事及屬下。本來(lái)生活團(tuán)隊(duì)中，或是搞發(fā)行出身，或直接就是記者轉(zhuǎn)行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問(wèn)題就是團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)太過(guò)單一，激情有余，而專業(yè)不足，從而造成許多戰(zhàn)略盲點(diǎn)視而不見(jiàn)，而管理失誤更是一再重復(fù)。

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　　這種特別的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成和設(shè)計(jì)，或許與喻華峰的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和管理偏好有關(guān)。老喻是搞發(fā)行出身，經(jīng)驗(yàn)也大多是從實(shí)戰(zhàn)中來(lái)，所以在他內(nèi)心里有兩個(gè)近乎頑固的意識(shí)，一是勤能補(bǔ)拙，二是苦能補(bǔ)才。老喻最愛(ài)對(duì)員工說(shuō)的一句話，就是“我要不停地用鞭子抽你們”。在他看來(lái)，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學(xué)得多，就能很容易成為倉(cāng)儲(chǔ)專家、物流專家和營(yíng)銷專家。這也是他當(dāng)初為何帶領(lǐng)他的老、小伙伴們高強(qiáng)度地“跑路”，參觀了國(guó)內(nèi)幾乎所有電商庫(kù)房的動(dòng)機(jī)——名是考察，實(shí)是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認(rèn)知。拋開(kāi)個(gè)人心智和悟性差異不講，如果專業(yè)如此容易COPY，要學(xué)校何用?要研究機(jī)構(gòu)何用?又讓那些從業(yè)幾十年的專業(yè)人員情何以堪?

　　而在管理制度設(shè)計(jì)層面，也依然擺脫不了老喻的這種思維慣性。在他看來(lái)，團(tuán)隊(duì)管理的真諦就是“以身作則”+“田忌賽馬”。如果說(shuō)順豐優(yōu)選的管理是三駕馬車齊驅(qū)并進(jìn)的話，那么本來(lái)生活的管理就有點(diǎn)“分頭賽跑”的意味了。且不說(shuō)微特派和本來(lái)生活網(wǎng)的分開(kāi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，便是各部門(mén)間也都是鐵路警察，各管一段，從而無(wú)法形成有效的合力效應(yīng)和閉環(huán)控制。本來(lái)生活也因此呈現(xiàn)出一個(gè)非常荒誕又特別尷尬的現(xiàn)象：一邊廂依靠杰出的營(yíng)銷創(chuàng)意不斷累積口碑，一邊廂又因管理粗放和協(xié)調(diào)失誤而不斷地消解口碑。在特別強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因?yàn)樵谛畔⒂l(fā)透明和消費(fèi)者互動(dòng)愈發(fā)快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。

　　如果不在人事上做根本的調(diào)整，本來(lái)生活可能會(huì)在未來(lái)栽更大的跟斗。

　　在品類選擇方面，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活各有優(yōu)勢(shì)，也基本都成功放大了自己的優(yōu)勢(shì)，從而形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

　　譬如順豐優(yōu)選品類主要聚焦在“全球優(yōu)質(zhì)安全美食”上，覆蓋生鮮食品、母嬰食品、酒水飲料、營(yíng)養(yǎng)保健、休閑食品、餅干點(diǎn)心、糧油副食、沖調(diào)茶飲及美食用品等九大品類，而最初上線的5000多個(gè)產(chǎn)品SKU(庫(kù)存量單位)中，進(jìn)口商品就占了80%之多。順豐之所以這么做，主要是借“逆向物流”優(yōu)勢(shì)，充分激活其國(guó)際航空貨運(yùn)的潛力(貨機(jī)空返多浪費(fèi)呀)，通過(guò)海外直采方式，縮短供應(yīng)鏈，減少中間流通環(huán)節(jié)，從而為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)、地道美味的進(jìn)口商品。當(dāng)然，順豐優(yōu)選的進(jìn)口食品并非都是靠航空貨運(yùn)直采的，雖說(shuō)順豐有完備的進(jìn)出口商資質(zhì)，但由于目前平臺(tái)還不成熟，銷量有限，需求分散，所以許多進(jìn)口食品也是從國(guó)內(nèi)進(jìn)口商批發(fā)的。譬如國(guó)內(nèi)最大食品進(jìn)口商大昌行(中信資本旗下)便是順豐優(yōu)選的戰(zhàn)略供應(yīng)商之一。

　　與順豐優(yōu)選的務(wù)實(shí)相比，本來(lái)生活的品類選擇，則充滿了理想主義者的濟(jì)世情懷。在起初的品類規(guī)劃上，本著“改善中國(guó)食品安全現(xiàn)狀”的激情，一口氣劃定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水產(chǎn)海鮮、母嬰童、奶制品、糧油副食、休閑食品、酒水茶飲、熟食面點(diǎn)、進(jìn)口食品、有機(jī)食品等十一大品類，基本涵蓋了食品的各個(gè)層面，期望成為購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)安全食品的一站式電商平臺(tái)。雖說(shuō)框架很豐滿，但品類卻很骨感。由于本來(lái)生活采用了獨(dú)特的“買(mǎi)手制”，每一個(gè)產(chǎn)品都要實(shí)地考察，所以擴(kuò)充品類的成本很高，加上起初標(biāo)準(zhǔn)也高，所以最初上線的產(chǎn)品SKU僅1200種左右，不及順豐優(yōu)選的四分之一。加上這批媒體人有著電商反哺農(nóng)業(yè)的偉大抱負(fù)，所以起初品類的選擇上，生鮮產(chǎn)品又近乎占了一半。

　　而在品類擴(kuò)充方面，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活的策略也迥然不同。順豐優(yōu)選由于一直放不下做平臺(tái)的夢(mèng)想，加上王衛(wèi)茂盛的擴(kuò)張野心，所以一直在持續(xù)擴(kuò)充品類，不斷豐富產(chǎn)品SKU，目前已達(dá)到13000多個(gè)，而且這個(gè)數(shù)字還在繼續(xù)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)今年年底將達(dá)到25000-30000個(gè)，這也是順豐優(yōu)選品類擴(kuò)充的上限，基本與線下大型超市的食品SKU總數(shù)相當(dāng)。需要強(qiáng)調(diào)的是，為了強(qiáng)調(diào)其高端定位和差異化競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)口食品依然會(huì)控制在很高的比例。

　　順豐優(yōu)選在品類擴(kuò)充過(guò)程中不但目標(biāo)明確，而且擴(kuò)張方法也非常霸氣。它主要是通過(guò)研究標(biāo)桿企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品類組合和對(duì)標(biāo)分析，然后進(jìn)行模仿超越。具體來(lái)講，就是無(wú)論集中品類，還是差異化品類，凡是在別的網(wǎng)站上賣得好，順豐優(yōu)選都會(huì)照單全收，做到食品領(lǐng)域全品類覆蓋的同時(shí)，再依靠順豐的實(shí)力全面優(yōu)化供應(yīng)鏈，最終實(shí)現(xiàn)“品類全、配送快、價(jià)格優(yōu)、服務(wù)好“的綜合競(jìng)爭(zhēng)力整合，來(lái)趕超對(duì)手。

　　與順豐優(yōu)選相比，本來(lái)生活的品類擴(kuò)充計(jì)劃起初也非常霸氣，只是后來(lái)在現(xiàn)實(shí)的碰壁中才不斷地調(diào)整。起初一批人熱血沸騰地殺入生鮮食品領(lǐng)域，頗有“前不怕巨頭，后不懼來(lái)者”的豪氣，所以恨不得把所有食品品類都做全了。只是不曾料到市場(chǎng)變化太快了，而且攪局的都是老虎級(jí)的電商大佬，他們不僅反應(yīng)迅速，而且出手又猛且狠。眾所周知，電商競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，不外乎是比拚兩樣?xùn)|西，一是品類要足夠的多，二是價(jià)格要足夠的低，這其實(shí)考驗(yàn)的都是供應(yīng)鏈的管理能力和供應(yīng)商的議價(jià)實(shí)力。那些平臺(tái)級(jí)電商如京東、1號(hào)店等，或有著雄厚實(shí)力背景的垂直電商如順豐優(yōu)選、我買(mǎi)網(wǎng)等都有著先天的渠道優(yōu)勢(shì)和議價(jià)能力，特別是在酒水飲料、預(yù)包裝食品，母嬰食品、進(jìn)口食品等方面，他們對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力和整合力度，更是本來(lái)生活難以望其項(xiàng)背的。

　　具體來(lái)講，人家可以直接從廠家直采或和一級(jí)批發(fā)商合作，而本來(lái)生活恐怕只能從二級(jí)或三級(jí)批發(fā)商那里搞了，如此一來(lái)，不但沒(méi)有價(jià)格比拚優(yōu)勢(shì)，而且很容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的陷井不可自拔。這方面與其定位相似的沱沱工社就做得很聰明，他們?cè)跀U(kuò)充品類時(shí)，利索又明智地縮減酒水飲料和母嬰食品兩大品類，而只專注于生鮮和有機(jī)食品。而本來(lái)生活在品類擴(kuò)充方面的策略一直很不明晰，甚至有些混亂。但殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)至少讓他們意識(shí)到——他們沒(méi)有能力，也沒(méi)必要進(jìn)行全品類擴(kuò)充。目前本來(lái)生活擁有4000個(gè)SKU，并認(rèn)為這個(gè)范圍內(nèi)的品類已經(jīng)能夠滿足家庭用戶的基本需求，所以不再擴(kuò)充，而是在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，最終形成一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、品類豐富的產(chǎn)品矩陣，為用戶提供“家庭廚房一站式購(gòu)物”的整體解決方案。

　　最后需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)生鮮品類的選擇和擴(kuò)充，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活都非常重視，不過(guò)擴(kuò)充路徑和策略還是有點(diǎn)差別。順豐優(yōu)選是往“大“了走，憑借順豐快遞的大網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、冷鏈物流及航空貨運(yùn)等復(fù)合優(yōu)勢(shì)，優(yōu)選全國(guó)甚至世界各地的時(shí)令水果和特色農(nóng)產(chǎn)品，以產(chǎn)地直采的方式，構(gòu)建一個(gè)最大、最全，也可能是服務(wù)最好的網(wǎng)絡(luò)生鮮大集。甚至在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，順豐優(yōu)選會(huì)開(kāi)放平臺(tái)，以開(kāi)設(shè)地方生鮮館，甚至世界生鮮館的方式，直接與京東和淘寶展開(kāi)直接的競(jìng)爭(zhēng)，畢竟，它有這樣的實(shí)力和潛力。

　　而本來(lái)生活則是往“特”上靠。眾所周知，本來(lái)生活是靠對(duì)一個(gè)本土水果“褚橙“的品牌重塑和創(chuàng)意營(yíng)銷而一炮走紅的。后來(lái)又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等個(gè)性化產(chǎn)品，也說(shuō)明本來(lái)生活在品類優(yōu)化和升級(jí)方面有一個(gè)明顯的傾向，那就是對(duì)本土化生鮮產(chǎn)品，特別是高端水果的重視和青睞。可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，本來(lái)生活必然會(huì)繼續(xù)沿襲這一思路，在品類個(gè)性化、差異化方面重點(diǎn)發(fā)力，通過(guò)發(fā)掘本土優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，并依靠其杰出的媒體化創(chuàng)意能力和營(yíng)銷水平，以品牌重塑和增值為目的，最終完成產(chǎn)品的差異化改造和市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)突圍。