所謂快時(shí)尚，它的主要利潤來源也是基本款。不僅如此，做一組“混合生意”是它們現(xiàn)在最愛使用的策略。

　　Daniel Harari自2002年起擔(dān)任力克公司董事兼首席執(zhí)行官。力克是軟性材料(紡織品、皮革、工業(yè)織物以及復(fù)合材料)行業(yè)解決方案提供商，為時(shí)尚、汽車等行業(yè)提供軟件、自動(dòng)裁剪系統(tǒng)及相關(guān)服務(wù)。

　　C=CBNweekly

　　H=Daniel Harari

　　快時(shí)尚是一種吸引客流的方式，H&M和ZARA是服裝界快時(shí)尚的典范。但是，為何在它們之后卻沒有出現(xiàn)更多知名的快時(shí)尚公司?對此，力克(Lectra)首席執(zhí)行官Daniel Harari認(rèn)為，要做快時(shí)尚必須有個(gè)心理準(zhǔn)備，這和建立一個(gè)奢侈品牌有點(diǎn)類似，不是一蹴而就的。很多企業(yè)號稱要做快時(shí)尚，但是它們卻沒有意識(shí)到不能單純只做快時(shí)尚，而是需要以混合業(yè)務(wù)模式作為支撐，同時(shí)也離不開專業(yè)服務(wù)及方案提供商的支持。H&M和ZARA大部分的毛利主要還是來自基本款系列，而不是快時(shí)尚系列，如果它們只做快時(shí)尚，早就虧損倒閉了。圍繞快時(shí)尚如何成功，Daniel Harari與《第一財(cái)經(jīng)周刊》分享了他的觀點(diǎn)。

　　C:對服裝界的快時(shí)尚公司你有什么看法?

　　H:快時(shí)尚只是一種吸引客流的方式。像H&M、ZARA的客戶平均每三周都會(huì)回到這些門店看看出了哪些新款，但是絕大多數(shù)客戶最終買的還是基本款。其實(shí)，ZARA、H&M有2/3的毛利還是來自基本款系列，而不是快時(shí)尚系列，如果它們只做快時(shí)尚，公司早就虧損倒閉了。要做快時(shí)尚必須有個(gè)心理準(zhǔn)備，這個(gè)是很有難度的一件事情，不是一年內(nèi)能做成的，最少要十年。這和建立一個(gè)奢侈品牌有點(diǎn)類似，不是一蹴而就的。

　　C:現(xiàn)在一說起快時(shí)尚好像就是指H&M和ZARA這兩家，為什么沒出現(xiàn)新的知名快時(shí)尚公司?

　　H:的確，快時(shí)尚主要就是H&M和ZARA，如果非要說有第三家，那就是Mango。在亞洲，唯一比較接近的品牌有優(yōu)衣庫，但它們不在一個(gè)級別上。我認(rèn)為，之所以只有這兩家成功的主要原因就是，很多企業(yè)號稱要做快時(shí)尚，但是它們卻沒有意識(shí)到快時(shí)尚業(yè)務(wù)要成功的話，不能只做快時(shí)尚，而是要走混合業(yè)務(wù)模式，這是很多人沒有搞明白的地方。例如H&M是混合業(yè)務(wù)比較成功的例子，它主要是3個(gè)系列：知名設(shè)計(jì)師合作系列是和最好的設(shè)計(jì)師合作，不計(jì)成本;基本款系列，主要注重的是通過控制成本來提高利潤;快時(shí)尚業(yè)務(wù)，有話語權(quán)的是公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。3個(gè)系列都采用了不同的業(yè)務(wù)模式，負(fù)責(zé)人、流程和投入的資源都是完全不一樣的。所以說，采用混合業(yè)務(wù)模式，管理上比單純的快時(shí)尚更復(fù)雜。有些公司雖然在向品牌、向零售轉(zhuǎn)型，但是它們并不具備相應(yīng)的人才、知識(shí)和流程，總而言之它們?nèi)狈ο鄳?yīng)的知識(shí)把不同的模式，包括快時(shí)尚、基本款和設(shè)計(jì)師合作的3個(gè)模式進(jìn)行有效地整合。

　　C:現(xiàn)在混合經(jīng)營模式在業(yè)內(nèi)發(fā)展情況如何?

　　H:根據(jù)我們今年夏天做的調(diào)查，在我們排名前列的服裝行業(yè)的客戶中，有9%的客戶在考慮，或已經(jīng)開始規(guī)劃和實(shí)行混合業(yè)務(wù)模式。其實(shí)，并不是所有的客戶都會(huì)在口頭上直接說已經(jīng)在實(shí)行混合業(yè)務(wù)模式，但是實(shí)際上它們已經(jīng)在往這個(gè)方向走了。我認(rèn)為，混合型的業(yè)務(wù)模式其實(shí)并不是最適合于小公司，反而是比較適合大公司的。小企業(yè)更適合走垂直整合的路徑，因?yàn)閷τ谒鼈兌?，以后純粹做品牌或做零售，相對來說更容易一些。

　　C:中國的服裝企業(yè)也在推行混合經(jīng)營模式嗎?

　　H:只要看一下中國服裝(9.12, 0.55, 6.42%)市場前十大的OEM生產(chǎn)商，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們多多少少都已經(jīng)開始孵化自己的品牌?；旌夏Ｊ降某霈F(xiàn)應(yīng)該說是OEM在整個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中逐漸發(fā)展演變的自然結(jié)果。我認(rèn)為，這種模式會(huì)比較適合中國企業(yè)，并且在未來一段時(shí)間會(huì)持續(xù)下去。中國的OEM在全球服裝生產(chǎn)中所占的比例仍然高達(dá)40%至50%，我們認(rèn)為它們會(huì)逐漸向品牌、向零售過渡。不過，中國的OEM現(xiàn)在還沒有真正做實(shí)質(zhì)性的大規(guī)模投入，因?yàn)樗鼈儞?dān)心建立自己的品牌可能要投入很多的精力、時(shí)間、資金，它們也擔(dān)心花太多的時(shí)間管理自己的品牌可能沒有辦法全身心地投入滿足品牌客戶的需求。所以很多OEM廠商現(xiàn)在還在試水階段，或者說還在觀察，看什么時(shí)候是比較合適的時(shí)機(jī)。但是我們認(rèn)為，就長期而言，它們一定是往這個(gè)方向走的。