國內(nèi)外學者對企業(yè)實施預算管理的研究都表明了這樣一個事實：只有少數(shù)企業(yè)能夠將預算和戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)的創(chuàng)始人、哈佛大學管理學教授RobertSKaplan和DavidP.Norton在《戰(zhàn)略導向的組織》一文中說：“60%的企業(yè)組織并沒有將預算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！睂ξ覈髽I(yè)預算管理問題的調查研究同樣顯示，實施傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)，預算目標往往與戰(zhàn)略目標不一致。同時，在預算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標置換問題，即以責任部門預算目標取代企業(yè)總目標。究其原因，主要是預算指標與企業(yè)目標(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標。

　　實踐中，不少企業(yè)僅僅以財務科目或者財務指標為基礎來編制預算，使得財務人員成為預算管理的奴隸;財務預算的形成缺少各個業(yè)務環(huán)節(jié)的互動和參與，別人看不懂，使財務人員成為預算管理的出氣筒;同時，缺乏指標的形成缺乏業(yè)務來源，也使得預算指標的準確性和嚴謹性大打折扣;而過多的對費用控制的關注和過少的對財務、客戶、學習成長、內(nèi)部流程等績效指標的關注也使得預算管理只剩下了控制費用這張皮。

　　預算指標的設定應能夠綜合反映企業(yè)運營的關鍵因素，平衡計分卡從四個方面來描述戰(zhàn)略和預算指標。

　　財務方面。反映了企業(yè)的財務目標。財務維度指標通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標，典型的指標包括毛利、獲利能力、收益增長率和經(jīng)濟增加值()等指標。

　　顧客方面。通過確認企業(yè)目標顧客和為之服務的價值定位，設計評價指標，通常有市場份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲利水平等。

　　內(nèi)部業(yè)務流程方面。為了支持服務顧客的價值定位和滿足股東的要求，進行內(nèi)部業(yè)務流程的改進或再造，設計相應的評價指標，如及時發(fā)貨率、保本時間、每筆交易平均成本、顧客需求反應時間等。

　　學習與成長方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵、與企業(yè)目標保持一致，設計員工學習與成長的評價指標，如每位顧客培訓投入、員工建議數(shù)、員工滿意度、激勵指數(shù)、人均創(chuàng)收等。

　　需要指出的是，上述四方面的指標應該是企業(yè)編制預算的結果。也即，預算編制的起點應是從上述指標分解出來的明細指標，并形成“誰干事、誰花錢、誰編制預算，誰管事、管什么事、管什么預算”的責任網(wǎng)絡。這些指標和責任網(wǎng)絡構成了企業(yè)的動態(tài)運營模型，能夠從微觀到宏觀，從更全面的角度來描述戰(zhàn)略，并從預算的角度去觀察戰(zhàn)略實現(xiàn)、調整策略，使戰(zhàn)略落地。